"Par stratēģijas māksla. Nodarbības no Steve Jobs, Bill Gates un Steve Grove "- grāmatu par to, kā sasniegt biznesa mērķus

Spēlēt uz augstām likmēm, bet nav Riskam uzņēmuma

Stratēģija - spēle nav par vāju sirds. Great stratēģiem veikt nav acīmredzamas, sarežģītas kustības, kas dažkārt šķita pretrunā ar loģiku un instinktiem - visu, lai mainītu konkurences līdzsvaru savā labā. Big spēle prasa augstu līmeni, neatkarīgi no galvenās finansiālās saistības vai izmisuma uzbrukums uz visiem līderiem nozarē tajā pašā laikā. Procentu summu var nobiedēt ne tikai konkurenti, bet pat partneriem un kolēģiem. Bet, ja spēle tiek spēlēta prasmīgi, tad peļņa var būt pasakains.

Jo sākumā '80s, kad Bils Geitss nolēma izstrādāt Windows un tieši konkurē ar IBM, viņš izteikt savu jauno kampaņu pret milzu kas faktiski radīja visu datoru nozarē. Vārti uzvarēja, un Microsoft beidzot kļuva par pasaules vadošais programmatūras. 1985. gadā, kad Andy Grove, Intel nolēma mainīt licencēšanas politiku, un lai sabiedrība gandrīz vienīgais sniedzējs jaunas paaudzes microarrays, viņš pārrakstīja visus noteikumus un likumus nozarē. Tajā pašā laikā viņš - ne pārsteidzoši - bija spiesta ieguldīt miljardiem dolāru uzņēmējdarbībā. Izmaksas būs jāatmaksā ar procentiem: no neliela privāta kompānija Intel ir kļuvusi patiesi milzu, līderis savā tirgū. 2009. gadā Steve Jobs Macintosh riskēja nākotni sērijā, dodoties ar PowerPC procesoru uz Intel produktu, bet panākumi šajā pasākumā deva jaunu dzīvi un Mac un Apple kopumā.

Šie piemēri liecina, ka labs stratēģis jāspēj veikt drosmīgs solis, taču tas nedrīkst likt apdraudēta viņa uzņēmums. Lai saglabātu uzņēmumu virs ūdens, Gates ir atlikta plaisu ar IBM, kamēr citiem Microsoft projekti nav sākusies, lai radītu pietiekami daudz līdzekļu. Grove samazinātu risku viņu drosmīgs solis: sadalīti ieguldījumus atsevišķās porcijās un fāzi. Bet Jobs nav nepamatoti izvēlēties brīdi, kad stāvoklis viņa uzņēmums tika konsolidēta un risks nebija tik liela.

Vispārējā formula šķiet ir šis: Turiet drošu prātu, bet nav zaudēt savu galvu. "Dare", saskaņā ar vairumu vārdnīcas nozīmē "būt bezbailīgs, saskaroties ar briesmām, parādīt drosmi un apņēmību." Daudzi uzņēmumi nespēja vainas par vāju līderi, nevar vai negrib izdarīt grūti izvēli, uzņemties atbildību. Patiess līderis, no otras puses, vienmēr ir gatavs veikt ienirt, ja jums ir nepieciešams, lai palaistu jūsu uzņēmumu vai elpot jaunu dzīvi tajā. Par vārti, Grove un nodarbinātībai lēmumi izsekot četri principi, kas noveda viņus uz panākumiem.

1. Spēlēt uz augstām likmēm, lai mainītu noteikumus.
2. Nelieciet savu uzņēmumu uz līnijas.
3. Be sakārtotu sevi, mežs.
4. Samazināt zudumus.

Bobs Dilans un Pikaso, un pēc tam spēlēja uz sliekšņa par bīstamu spēli. Šeit Apple I - spēli. Nē, es nevēlos, lai sadedzinātu. <...> Ja es mēģinātu ļoti grūti, bet flunked lietu - nu, vismaz es cenšos būt godīgs.

Steve Jobs, 1998

[…]

Izvēlies pareizo laiku

Izstrādājot Macintosh Jobs izdevās izvairīties no galējībām gandrīz nejauši un nav aizstāt uzņēmumu riskam. Bet viņš acīmredzot uzzināja no šis stāsts ir svarīgs mācība par sevi. Piecpadsmit gadus vēlāk viņš saskaras grūts izvēle: pāriet uz Intel procesoriem un joprojām turot uz PowerPC. Intel stingri ieteikts savu tehnoloģiju Apple kopš Darbs ir atkal parādījās uz skatuves. Tomēr Darbs sākumā atteicās. In the late '90s Apple ir tik daudz atkarīga no ieņēmumiem no Macintosh, ka jebkurš traucējums pārdošanas uzņēmums būtu nolemta iznīcībai. Pārdošanas Macintosh datoriem un programmatūru, nes vairāk nekā 80% no kopējiem ienākumiem no uzņēmuma. Turklāt, lai gan Intel un Apple vēlējās piesaistīt viņu pusē, bet galā nepiedāvāja pārāk vilinoši. Jon Rubinstein pat sauc tos apgrūtinošu no ekonomiskā viedokļa.

Līdz 2005. gada jūnijam, kad Darbs pie Worldwide Developers Conference Apple paziņoja pāreju uz Intel procesoriem, situācija radikāli mainījusies. 2001. gadā iPod tika uzsākta, un 2004. gadā tā apgrozījums tika uzsākta, kas būtiski samazinātu paļaušanos uz pārdošanas Apple datoriem. Divu blokiem tajā pašā gadā, kad Jobs beidzot nolēma pārcelties uz Intel mikroshēmas, tā ir pārdevusi apmēram 10 miljonus iPod. Tas ir ne tikai Apple ERR finanšu izteiksmē - Darbs tagad vēl spēj vienoties no spēka pozīcijām.

Kā norādīts vasarā vienā no ekspertiem, "tirgus triumfs iPod vilciens ķer un Mac pārdošanas. Īsāk sakot, ir grūti iedomāties labvēlīgāku brīdi viņu drosmīgs solis. " Pēdējo trīs mēnešu laikā pēc 2005. gada, Tas ir pārdevis 14 miljonus spēlētājus - trīs reizes vairāk nekā iepriekšējā Ziemassvētku ceturksni - un uzņēmuma ieņēmumi pieauga par 63% viena gada laikā. Par iPod popularitāte ir aizsargāts uzņēmumu no iespējamās sekas neveiksmes uz Mac līnijas. 2006. gadā, lai gan Apple pabeidz pāreju uz jaunajiem procesoriem, iPod turpina sniegt ieņēmumu pieaugumu. Līdz brīdim, kad uzņēmums ir saņēmis no Macintosh pārdošanas mazāk nekā 40% no kopējiem ieņēmumiem. Pārējais bija mūzika.

Frakcijas un izplatīt likmes

Ja finansiālā ievainojamība Apple Steve Jobs spiesta atlikt "lielu soli" pret Intel un gaidīt pareizo brīdi, Microsoft kopš vidus 80 s nezināja vajadzībām līdzekļus. Tā rezultātā, Bill Gates bija iespēja spēlēt uz grand mērogā, nebaidoties no bankrota. Neskatoties uz to, viņš samazināja riska pakāpi par uzņēmumu - un radīja iespēju tālāk paaugstināt likmes, - paplašinot un filiāles Microsoft darbības.

Pie rītausmā viņa karjeru, vārti ir samazinājusi uzņēmuma atkarību no operētājsistēmas produkcijas dēļ attiecībā uz lietojumu izstrādi - piemēram, Word un Excel, - kas deva Microsoft alternatīvu ienākumu avotu. Turklāt viņš redzēja to, ka jaunie pieteikumi tika uzsākta ne tikai datoros, kuros darbojas Windows vai OS / 2, bet arī uz atsevišķām platformām konkurentu - piemēram, Macintosh. Kā atzina John Shirley, vārti netika uzreiz redzēja priekšrocības šo stratēģiju, bet tas bija tā vērts, lai redzētu gaismu - un viņš enerģiski paņēma jautājumu: "Bill Es nedomāju, ka par pieteikumiem par pirmo IBM PC modeli, bet tad tirgus lauza Macintosh, un spēja nodrošināt parādījās jauns teritorija. "

Radot pieteikumus - īpaši ārzemju platformām - Microsoft, vārti ir nodrošinātas nākotni. Pat ja Windows ir zaudējis konkurenci OS / 2, vai Apple produktu, Microsoft joprojām būtu dzīvotspējīgs uzņēmums. Šī stratēģija ir arī atvēra daudzas durvis uzņēmumam, bet Windows tika dots impulss, un iegūt tirgus daļu. Lai vārti ticēja, ka agrāk vai vēlāk, Windows nomainīt OS \ 2, viņš nevarēja zināt, cik ilgu laiku tas prasīs. Runājot par Bostonas biedrības kibernētika 1993 un atgādinot savu lēmumu uzņemties Windows, tā atzina: «Microsoft veikts diezgan drosmīgu bet par grafisko interfeisu. <...> Bet fakts, ka grafiskā saskarne ir kļuvusi par masveida produktu, tas aizņēma daudz ilgāk, nekā es gaidīju. " Tātad, gaidot ilga, Vārti mēģināja neveikt pilnīgu pārtraukumu ar IBM. Vēlāk, John Shirley teica: "Vārti netika sadedzināt tiltus aiz viņiem, un galējā gadījumā bija gatavs atkārtoti rakstīt visas Microsoft programmas saskaņā ar OS / 2 - ja IBM vēlētos, lai varētu veicināt produktu."

Stretch likmes laiks

Vārti bija grūti prognozēt, cik ātri spēlēt savu likmi uz Windows. Andy Grove, gluži pretēji, rūpīgi un apzināti izvēlējās brīdis likt uz vienu avota stratēģija - tā, ka tas samazina risku. In ilgtermiņa apņemšanos sniegt Intel mikroprocesori visa pasaule pieprasīja investīcijas desmitiem miljardu dolāru. Tomēr sākotnēji uzņēmums ir investējis biznesa mikroskopisku daļu no šīs summas. Kad Intel bija gatavojas ražot virkni procesoru 386, Grove lika būvēt tikai vienu jaunu augu. Pēc divu gadu laikā, kas ir devušies uz celtniecību, tad Intel izdevumi nekad pārsniedza vidējos rādītājus. Iepriekšējos desmit gados uzņēmums ir vērsta uz kārtējām izmaksām, 15 līdz 20% no ieņēmumiem. Četru gadu laikā pēc tam, kad uzsākt jauno mikroshēmu darbības izmaksas, svārstījās no 13 līdz 16% no ieņēmumiem. Intel pieeja ražošanu un pārdošanu sērijas 386 dažādām pats savaldību un samērību. in 1988 sērija 386, ko mazāk nekā pusi no kopējiem ieņēmumiem. 1989. gadā - četrus gadus pēc sākuma ražošanu 386 - 286 modelis pārspēja Sales 386 vairāk nekā divas reizes. Līdz 1992. gada, kad Grove ir nolēmusi paplašināt savu ražošanu un krasu investīciju pāreja uz lomu vienīgais piegādātājs vairs lolot jebkurš risks.

Protams, ne visi likmes Grove bija paveicies. Jūs varat atcerēties sākuma 90. un Itanium projekts - kopā ar Hewlett-Packard mēģinās izveidot jaunu 64-bitu mikroprocesors. Tomēr Itanium uzsūcas ne tik daudz resursu, lai aizvietotu trieciens Intel un tā galvenās produktu līnijas.

Bitter nodarbība: Nokia liek uz Windows

Šis stāsts ir skaidri parāda, cik bīstami tas ir jādara pārāk augstas likmes. 1999. gadā Nokia bija vērtīgākais uzņēmums Eiropā ar kapitālu 200 miljardu eiro (aptuveni 250 miljardu ASV dolāru). Nākamajā desmitgadē, uzņēmums bija līderis mobilo telefonu tirgū. 2010. gadā, trīs gadus pēc parādīšanās iPhone, daļa Nokia joprojām veidoja 37% no viedtālruņu tirgus. Bet slikti lēmumi šie desmit gadi pieteikušās jūtama. Nokia nav, lai padarītu savu operētājsistēmu Symbian cienīgs konkurents iOS un Android. Bez tam, kompānija atstāja ASV pirms Amerikā kļuva par galveno tirgu viedtālruņu pasaulē. 2011. gada februārī, kad pārdošana Nokia un tā akciju cena sāka samazināties, Stephen Elop izpilddirektors atklāti atzina: "Mēs esam aiz mēs neatbildētos jaunas tendences un zaudēto laiku." Trīs dienas vēlāk, viņš teica, ka Nokia dod savu nākotni rokās bijušais darba devēja - Microsoft. Jūs varētu mēģināt nozvejas Android tālruņos vai precizēt vairākās atšķirīgās platformās lielāku uzticamību. Tā vietā, Elop nolēma, ka viņš varētu vilkt uzņēmums saistījusi savu likteni ar Windows. Nākamajos desmit mēnešu laikā, kļuva skaidrs, ka viņš bija veicis katastrofālu kļūdu. tālruņa pārdošanas uz Symbian platformas sabruka, un tālruņi ar Windows un negāja - līdz 2013. gadam Viņi ir uzvarējis tikai 4% no tirgus. Tādējādi pārdošana samazinājās, zaudējumi pieauga, un uzņēmuma tirgus vērtība, jo gan Elop paziņoja lēmumu, samazināts par 90%, - līdz 4 miljardiem eiro (5,2 miljardi dolāru). Izmisis, Elop 2013. gada septembrī Microsoft pārdeva galveno biznesu no Nokia, mobilajiem telefoniem, jo ​​5,4 miljardiem eiro ($ 7 miljardiem).

"Par stratēģijas māksla. Nodarbības no Steve Jobs, Bill Gates un Steve Grove, "David Joffe, Michael Cusumano

nopirkt litres.ru