4 jautājumi, kas ļaus jums pārbaudīt, cik ļoti jūsu uzņēmumam patīk klienti

Lai konkurētu tirgū, ar pārāku produktu vairs nepietiek. Cilvēki sagaida pozitīvas emocijas no veikala apmeklējuma, saziņas ar pārdevējiem, loģistikas. Zīmols ir jāpatīk. Un to sasniegt ir reāli, uzskata Jevgeņijs Lobanovs un Aleksejs Tsisārs. Viņu grāmata “Pakalpojuma vārdā. Rīki un ieteikumi, kā kļūt par uz klientu orientētu uzņēmumu” izdevusi izdevniecība Alpina PRO. Lifehacker publicē fragmentu no pirmās sadaļas.

---

Kuri uzņēmumi sevi var saukt par pakalpojumu orientētiem? Kādas īpašības uzņēmumam par tādu vajadzētu saukt?

Man patīk teorija, ka uzņēmums var sevi saukt par uz pakalpojumiem orientētu uzņēmumu, ja tas var atbildēt uz četriem jautājumiem par sevi:

1. Ko darbinieki domā par pakalpojumu?
2. Ko darbinieki zina par pakalpojumu?
3. Ko dara darbinieki?
4. Ko patērētājs domā par to, kas tiek darīts viņa labā?

Šie jautājumi attiecas ne tikai uz darbiniekiem, kuri strādā tieši ar klientu, bet par visiem uzņēmuma darbiniekiem. Tādējādi, kad es dodos uz sapulci un uzņēmums apgalvo, ka tas ir orientēts uz pakalpojumu, man atliek tikai uzdot šos četrus jautājumus. Piemēram, ja es jautāju, vai uzņēmums zina, ko viņu darbinieki domā vai zina par pakalpojumu, un viņi man atbild, ka iziet ik pēc sešiem mēnešiem sertifikācija - un nekas vairāk, man tas nozīmē, ka uzņēmums un centrālais birojs nezina par darbinieku patieso informētību par apkalpošana. Ja pajautājat, kā uzņēmums kontrolē katru no pakalpojuma izveides posmiem klientam, un izrādās, ka viņiem ir tikai aptaujas pastāvīgajiem klientiem, kas nozīmē, ka tās neaptver visu klientu kodolu - gan potenciālo, gan bijušo patērētājiem. Uzreiz redzu, tiklīdz klients atbild uz šiem jautājumiem, kur uzņēmumā ir vājās vietas. Šie četri jautājumi ir servisa diagnostika: cik “veselīgs” ir uzņēmums un kā tajā ir iedibināti pakalpojumu veidošanas procesi. Tāpēc šie četri jautājumi ir ārkārtīgi svarīgi. Tālāk mēs izskatīsim katru jautājumu atsevišķi.

Pirmais jautājums ir: ko darbinieki domā par pakalpojumu?

Kāpēc šis jautājums vispār ir vajadzīgs? Kāpēc uzņēmumam ir jāzina atbilde uz to? Fakts ir tāds, ka pakalpojumu sniedz nevis centrālais birojs un nevis augstākais vadītājs – pakalpojumu sniedz darbinieks, kurš to ražo! Ņemsim par piemēru pārdevēju. Kamēr pārdevējs nebūs motivēts sirsnīgi smaidīt, kamēr viņš patiešām vēlēsies palīdzēt patērētājam problēmas izvēlē vai risināšanā, līdz tam servisa nebūs. Un lai ko centrālais birojs izdomātu, lai ko fantazētu, lai cik foršas būtu idejas, nekas neizdosies! Uzņēmumam ir ārkārtīgi svarīgi saprast, ko tā darbinieki domā par pakalpojumu. Tam vajadzētu būt sistemātiskam: jūs nevarat to izdarīt vienreiz un aizmirst, jums tas pastāvīgi jāuzrauga. Patiesībā pirmais jautājums ir motivācijas jautājums. Kā jau rakstīju iepriekš, ar šo problēmu nāksies saskarties nemitīgi – iesaistīt savus darbiniekus apkalpošanas filozofijā. Bez katra darbinieka personīgās motivācijas jūs maz varat darīt. Kā saka, uz lauka nav karotāja viens.

Vienmēr saziņā ar klientu jābūt aukstam aprēķinam. Piemēram, klients stāsta, ka uzņēmuma darbinieks uzvedies labi, taču pēc slepenā pircēja rezultātiem bijis rupjš un rupjš, tāpēc esot jāatlaiž. Nē, nekādas atlaišanas! Varbūt tajā dienā darbiniekam ģimenē kaut kas noticis, piemēram, viņš sastrīdējies ar sievu, un viņam bijis grūti uzturēt labu garastāvokli. Jums jādod viņam iespēja pilnveidoties, it īpaši, ja viņš ir labs darbinieks. Ir svarīgi saprast, ka motivāciju ir grūti veidot, taču to var iznīcināt ar vienu darbību.

Svarīgs padoms: neizdariet secinājumus, pamatojoties uz vienu rādītāju vai notikumu. Tāpēc labākie uzņēmumi regulāri mēra darbinieku apkalpošanu un motivāciju.

Jūs nevarat koncentrēties tikai uz vienreiz izmērīto vai motivētu personālu. Ir jāstrādā ar darbiniekiem, tas ir jāapspriež. Uzņēmumam ir jābūt pieejamiem instrumentiem, lai pozitīvā veidā izveidotu darbiniekus un palīdzētu viņiem tikt galā ar kādu stresu. Šie rādītāji nav precīzi izmērīti, lai pieņemtu kardinālus lēmumus, pamatojoties uz vienu notikumu.

Iepriekš es minēju darbinieku apmierinātības aptaujas piemēru. Pēc aptaujas rezultātiem izrādījās, ka kāds darbinieks nav īpaši apmierināts, taču tas nav pamats viņu atlaist. Uzņēmumam šādi pasākumi ir jārīko, lai atbildētu uz visiem četriem jautājumiem par pakalpojumu un izprastu pašreizējo ainu kopumā, nevis pieņemtu vadības lēmumus, ja runājam par pakalpojumu. Vadības lēmumus var pieņemt personāla nodaļa, pamatojoties uz personāla politiku.

Balstoties uz labāko pieredzi, motivācija tiek veidota ar gamification palīdzību – dažādas spēļu sistēmas. Šīs metodes ir modes virsotnē. Tagad, lai motivētu darbiniekus, viņi izstrādā veselas spēļu platformas, lai viņi krātu punktus par noteiktām darbībām.

Apkoposim.

1. Uzņēmumam pastāvīgi un sistemātiski jāmēra personāla apmierinātība un motivācijas līmenis.
2. Mērījumus var veikt ar vairākiem instrumentiem.

Piemēram, darbinieku apmierinātības aptauja: reizi mēnesī piedāvājam veikt īsu aptauju, izmantojot saiti, mēs to apstrādājam un nododam personāla dienestam, kas strādā tieši ar darbiniekiem komentāri.

Var būt arī dažādas komunikācijas kampaņas: ievietojam atsauksmes kastītes, kur var anonīmi atstājiet kādu informāciju vai atsauksmes, vienkārši izsakiet jebkādu viedokli, nedomājot, ka tiksiet sodīts vai nosodīt.

Kā praktiski organizēt šādu iekšējo pētījumu? Mēs vēlamies dalīties ar jums dažiem padomiem, kā uzrakstīt darbinieku apmierinātības aptauju.

1. prakse. Personāla aptaujas anketas sastādīšanas pamatnoteikumi

1. Nosakiet aptaujas tēmu. Aptauja var attiekties gan uz objektīviem kritērijiem (darba grafiks, algas līmenis, sociālā pakete), gan arī un subjektīvs (vispārējā atmosfēra komandā, komunikācija starp nodaļām, padoto komunikācija ar līderi).
2. Anketas ievaddaļā paskaidrojiet darbiniekiem aptaujas būtību un mērķi. Paskaidrojiet, kāpēc veicat aptauju, kā darbinieki redzēs tās rezultātus, ko aptaujas rezultāti var ietekmēt (darba apstākļu uzlabošana, komunikācija).
3. Nosakiet skaidrus vērtēšanas kritērijus. Piemēram, ērta biroja atrašanās vieta, darbinieka darba vieta, elastīgs darba grafiks, visu darbam nepieciešamo materiālu pieejamība. Vairākus kritērijus var apvienot grupās (aptaujas blokos).
4. Izvairieties no neskaidriem formulējumiem un terminiem, kurus darbinieki var nesaprast. Piemēram, “Vai jūsu vadītājs veic mikropārvaldību?”
5. Anketai jābūt mazai (līdz 25 jautājumiem).
6. Ja izmantojat vērtēšanas skalu (vērtējums no 0 līdz 10 vai no 1 līdz 5 utt.), aiciniet darbinieku komentēt savu vērtējumu. Jūsu jautājums būtu jāformulē šādi: "novērtējiet skalā no... līdz... un komentējiet savu vērtējumu." Darbinieki vienu un to pašu vērtējumu var interpretēt dažādi: vienai personai 7 ir zems vērtējums, un otram - pietiekami augstu, tāpēc svarīgi saprast, ko darbinieks saprot ar pakļauto novērtējums.
7. Paziņojiet aptaujas rezultātus un aprakstiet, kādas darbības uzņēmums ir veicis, reaģējot uz aptaujas rezultātiem, lai darbinieki justos uzklausīti.

Otrs jautājums ir: ko darbinieki zina?

Acīmredzot, jo lielāks uzņēmums, jo grūtāk ir izveidot sistēmu, kurā centrālajā birojā izdomāto personāls precīzi asimilēs. Ļaujiet man sniegt jums neliela uzņēmuma piemēru. Pieņemsim, ka ir frizētavas īpašniece un viņas darbinieki ir frizieri. Saimniece izdomājusi klientu apkalpošanas koncepciju, piemēram, katram friziera klientam jāpiedāvā kafija, taču viņa aizmirsusi par to pastāstīt. Rezultātā neviens neturas pie apkalpošanas sistēmas, kafija netiek piegādāta un nekas nedarbojas. Šeit risinājums ir ļoti vienkāršs: pastāstiet darbiniekiem, ko piedāvāt kafija, un problēma tiks atrisināta. Viss ir ļoti vienkārši, īsa ķēde.

Bet, runājot par "izcilām" birokrātiskām struktūrām, tas neizdodas. Ļaujiet man sniegt jums dzīvu piemēru par vienu no banku nozares līderiem. Ļoti progresīvs augstākā līmeņa vadītājs, kurš vienmēr seko līdzi jauninājumiem, nāca klajā ar noteiktu apkalpošanas koncepciju filiālēs. Viņam bija skaidra “bilde”, kā apkalpot klientus, lai tie būtu apmierināti un nestu bankai lielāku peļņu, tāpēc viņš izstrādāja apkalpošanas standartus un aprakstīja tos. Tagad iedomājieties šo birokrātisko "elli": augstākā līmeņa vadītājs lūdz attiecīgajai nodaļai skaidri aprakstīt pakalpojumu (informācija ir šķība); atbildīgā nodaļa izsniedz informāciju nodaļām, kuras to izpēta un nosūta reģioniem; reģioni nosūta informāciju vairāku banku klasteriem vienā reģionā; klasteri nodod informāciju pilsētām, pilsētas departamentiem, departamenti konkrētiem darbiniekiem.

Joprojām atceros stāstu, no kura šī banka savulaik cieta. Augstākā vadība nāca klajā ar domu, ka ikvienam, kas ieradās filiālē, ir jāpiedāvā papildu produkts - kredītkarte. Viņi aprakstīja pakalpojuma priekšrocības, un produkts patiešām izskatījās ļoti pievilcīgs klientiem. Taču beigu beigās jaunievedums pārvērtās par “pretpakalpojumu”: atnāca klients un pastāstīja par savu bankas darbiniekam vajadzībām - runāt par depozītu, bet darbinieks atbildēja, ka konsultāciju sāks tikai pēc dizains kredītkarte. Tādējādi izveidojās plaisa starp to, kā pakalpojums sākotnēji tika izveidots, un to, kā šī informācija nonāca pie bankas darbinieka.

Nevar precīzi zināt, kas un kā tika pārveidots informācijas nodošanas laikā, tāpēc uzņēmumiem ir svarīgi vienmēr sekot līdzi darbinieku zināšanām. Svarīgs punkts: jums ir jāsaprot, kā darbinieki izrunā zināšanas par pakalpojumu, nevis tikai jāpārbauda to pieejamība. Ļaujiet man paskaidrot ar piemēru. Ieejot datortehnikas veikalā kā klients, jūs sagaidāt, ka darbinieks varēs atrast vislabāko produktu jūsu vajadzībām. Jau šajā posmā nereti rodas plaisa starp to, ko vēlas klients un to, kā to redz centrālais birojs. Pēc daudzu vadītāju domām, galvenais ir apmācīt darbinieku, kā izprast preces tehniskās īpašības. Protams, tas ir svarīgi, taču daudz svarīgāk ir tas, kā šīs īpašības tiks pasniegtas klientam. Galu galā jums ir nepieciešams nevis zināt produkta īpašības, bet gan likt jums saprast: šis ir labākais produkts, kas jums nepieciešams. Ir virkne progresīvu uzņēmumu, kas kopumā ir atteikušies no darbinieku apmācības tehniskajos raksturojumos. Tā vietā viņi iegulda laiku, lai uzzinātu, kā ātri atrast informāciju par produkta specifikācijām un pareizi tās iepazīstināt ar klientu, lai palīdzētu viņam izdarīt galīgo izvēli.

atklājumiem

Nepieciešams pastāvīgi ieguldīt personāla attīstībā un sekot līdzi, ko tieši personāls zina, kādā formā to zina un kā piedāvās. Atgādināšu, ka ir daudz rīku un testēšanas veidu: testēšana vietās, testēšana pēc atsauces, testēšana pa tālruni. Instrumenti ir ļoti dažādi. Piemēram, ir pašnovērtējuma lapas: reizi nedēļā darbinieks tiek izsniegta noteikta anketa, pēc kuras viņš novērtē sevi un iesniedz personāla nodaļā. Šī pārbaude būtu jāveic sistemātiski, taču nevis tāpēc, lai sodītu darbiniekus, bet lai saprastu, kas patiesībā notiek uzņēmumā.

Ļaujiet man sniegt uz pakalpojumu orientēta uzņēmuma piemēru. Uzņēmums motivēja darbiniekus, izdomāja apmācības sistēmas un plāno sniegt pakalpojumu. Tas nozīmē, ka uzņēmums darbiniekiem pateica, kas jādara, viņi ir apmācīti un var sniegt pakalpojumu.

Tātad darbinieka motivācija un zināšanas ir uz pakalpojumu orientēta uzņēmuma panākumu atslēga.

Svarīgi, lai uzņēmuma pozīcija būtu atbalstoša loma: piedāvāt darbiniekam pietiekami daudz instrumentu, lai zināšanu iegūšana, kā arī pietiekama komunikācija, lai darbinieks justos atbildīgs par labuma sniegšanu apkalpošana. Tāpēc uzņēmumiem ir svarīgi izsekot savam ieguldījumam un zināt atbildes uz diviem iepriekš minētajiem jautājumiem: ko darbinieki domā par pakalpojumu un ko viņi zina par pakalpojumu. Kad uzņēmums iegulda darbiniekus un precīzi saprot, kādi darbinieki motivēts un visi zina, šajā gadījumā uzņēmums var būt drošs, ka pakalpojums tiks sniegts.

Lai pilnīgāk iedziļinātos darbinieku apmācības un testēšanas organizēšanā, mēs piedāvājam jums praktisku piemēru.

2. prakse. Ieteikumi apmācību organizēšanai un zināšanu pārbaudei

Testu sastādīšanas galvenais uzdevums ir formulēt jautājumus un atbildes tā, lai persona, kas nepārzina dienesta standartus, nevarētu atbildēt pareizi, paļaujoties tikai uz veselo saprātu.

Standartu zināšanu pārbaudes noteiktiem darbiniekiem ir jānokārto šādos gadījumos:

• aktualizējot standartus - visas darbinieku kategorijas, kuras skar izmaiņas;
• stājoties darbā - jauni darbinieki, kuri ir apmācīti standartos.

Nepieciešams veikt atkārtotas plānotās darbinieku pārbaudes, ieteicamais biežums ir reizi sešos mēnešos.

Katrai personāla kategorijai ir jāizveido "Dokumenti mācībām", saskaņā ar kuriem tiek veikta pārbaude.

Definējiet eksāmena nokārtošanas nosacījumus, piemēram:

• iespējamo mēģinājumu skaits (ieteicams veikt divus mēģinājumus);
• nokārtošanas rezultāts (pareizo atbilžu skaits vai %), piemēram, "pārbaudījums ir nokārtots, ja esat ieguvis 90% pareizo atbilžu un vairāk";
• motivācija / demotivācija (ieviešot jaunus standartus un pirmās pārbaudes laikā, nav ieteicams izmantot materiālo motivāciju vai demotivāciju);
• mērķauditorija (testi katrai darbinieku kategorijai);
• laiks testa nokārtošanai, piemēram, "laika limits - 30 minūtes";
• optimālā pārbaudes metode (rakstiski, tiešsaistē, izmantojot īpašas sistēmas - Google veidlapas utt.);
• fiziskie apstākļi ieskaites nokārtošanai: piemēram, iedalīt atsevišķu telpu un uz laiku uzticēt ieskaites funkcijas citiem darbiniekiem.

Pēc testu sagatavošanas tie ir jāpārbauda – jāpārbauda viens vai divi cilvēki vai cilvēku grupa, kas nav pazīstami ar standartiem. Pārbaudes laikā ir jāizmēra, cik ilgs laiks pagāja, lai aizpildītu testu un cik pareizo atbilžu kopumā tika saņemts. Ja trīs minūšu laikā cilvēks pareizi atbildēja uz 80–90% jautājumu (ar vidējo 30–50 jautājumu skaitu), tad tests neiztur aprobāciju un jāizvēlas citi jautājumi vai atbildes. Aprobācija arī palīdzēs novērtēt reālo laiku, kas nepieciešams, lai nokārtotu pārbaudījumu. Šajā gadījumā jums vajadzētu dot ne vairāk kā 30 sekundes, lai atbildētu uz jautājumu. Zinošs cilvēks ilgi nedomā, bet, ja laika ir daudz, rodas “neveselīgas šaubas” vai rodas iespēja rast atbildes citos avotos.

Zemāk varat redzēt īsu testēšanas piemēru.

Dārgais kolēģi!

Jūsu priekšā ir “Klientu apkalpošanas standarta” zināšanu pārbaudes uzdevums.

Jums ir ___ minūtes laika, lai pabeigtu testu. Tests sastāv no ___ jautājumiem, kur katram jautājumam ir vairākas iespējamās atbildes. Atvēlētajā laikā katram jautājumam ir jāizvēlas viena iespēja no piedāvātajām atbildēm. Uzmanīgi izlasi jautājumus, jo dažkārt pareizā atbilde izklausās “visi varianti ir pareizi” vai “pareizas atbildes varianta nav”. Vadieties tikai pēc savām zināšanām par pakalpojumu standartu un nemēģiniet uzminēt pareizo atbildi. Ja nezināt atbildi uz kādu jautājumu, pārejiet pie nākamā.

Jūsu rezultāts tiks novērtēts pēc šādas skalas:

• 90% pareizo atbilžu – ieskaite nokārtota, rezultāts ieskaitīts.
• Par 89% vai mazāk pareizo atbilžu tests ir jākārto atkārtoti.

Katram darbiniekam ir tiesības atkārtoti kārtot pārbaudi.

Trešais jautājums: ko darbinieks dara?

Neapšaubāmi, uzņēmumam ir jāsaprot, kā viss darbojas uz vietas. Ir ārkārtīgi svarīgi turēt pirkstu uz pulsa un apzināties katra darba rezultāta iemeslus. Es nerunāju par to, ka izsekošanas projektu uzsākšana prasa lielus budžetus, bet gan par to, ka pakalpojumu analīzes māksla pati par sevi ir sarežģīta lieta. Jums ir jāskatās uz skaitļiem no cita leņķa, nevis tikai “pakalpojuma līmenis uz augšu vai uz leju” (ticiet man, 90% gadījumu tas ir laika izšķiešana). Ir jāsaprot šo tendenču rašanās būtība – apkalpošanas līmeņa pieaugums vai kritums, kas ir daudz grūtāk.

Iedomāsimies, ka jūs kā vadītājs iegūstat pētījuma rezultātus, piemēram, ar “slepenā pircēja” vai videonovērošanas palīdzību, kur teikts, ka “pakalpojums samazinājies par pieciem punktiem no simts”. Tālāk ir parādīti galvenie standarti, kas nokrita no atzīmes, kas noveda pie šāda rezultāta. Tomēr šī informācija ir kritiski nepietiekama, lai pieņemtu pareizus vadības lēmumus. Daudzi vadītāji bieži vien apstājas pie tā un nosūta lielu pasta ziņojumu pa uzņēmumu ar tēmu “lūdzu, paceliet tālāk norādītos standartus…”. No pieredzes izriet, ka šādas pārvaldības pagaidu efekts ir atkarīgs no atbildīgo motivācijas stipruma: "ko es zaudēšu, ja es to nesakārtošu." Ilgtermiņa efekts ir nožēlojamāks: labākajā gadījumā tas novedīs pie mākslīgas standartu izpildes, un sliktākais - negatīvais saistībā ar centrālo biroju, kam bail pretrunā, tiks pārraidīts klientiem.

Kā pareizi interpretēt pētījuma rezultātus? Tam tiks veltīta atsevišķa sadaļa, taču, lai stāsts nepaliktu nepateikts, došu vienu no pareizajiem notikumu risināšanas un attīstības variantiem. Tātad, saņemot pētījuma rezultātu, vadītājs lūdz viņam parādīt rezultātus par katru vietu / reģionu utt. Viņš aplūko rādītājus no "tipiskās" problēmas leņķa, citiem vārdiem sakot, viņš cenšas noskaidrot: problēma standarta ieviešanā rodas ikvienam vai konkrētam reģionam/vietai. Vadītājs atklāj šādus problēmas variantus:

• Standarts visur ir slikti ieviests - tā ir sistēmas kļūda (standarts ir nepareizi ziņots no centrālā biroja). Tad vadītājs izvirza uzdevumu pabeigt un pārtulkot standartu darbiniekiem.
• Standarts ir slikti ieviests tikai vienā reģionā - pakalpojuma problēma ir lokalizēta. Tad vadītājs strādā ar šī reģiona vadītāju un dalās citu veiksmīgo reģionu pieredzē.

Atgriezīsimies pie trešā jautājuma. Apsveriet, kādus rīkus varat regulāri kontrole pakalpojumu līmenis vietās. 2020. gadā visizplatītākie pakalpojumu kontroles rīki un metodes ir:

1. "Slepenais pircējs";
2. automātiska un manuāla video validācija (video ierakstu analīze no vietām), automātiska un manuāla audio validācija (audioierakstu analīze no vietām);
3. iekšējais un ārējais audits.

Katram rīkam ir savi plusi un mīnusi, tāpēc tirgus līderi bieži vien izmanto vairākus rīkus vienlaikus. Apsveriet katras pakalpojuma izpētes metodes priekšrocības un trūkumus.

1.1. Programma Mystery Shopper, trūkumi:

• salīdzinoši augstas izmaksas;
• nepieciešami vairāki atkārtojumi;
• personāla un vadītāju pretestība programmai (personāls to uztver kā viņu “uzraudzību”);
• grūtības atlasīt "slepenos pircējus" (nedaudz cilvēku, kas atbilst vajadzīgajam profilam);
• anketā norādītajiem parametriem jāatbilst nozares tendencēm;
• vērtēšanas parametriem jābūt klientiem svarīgiem - dažreiz ir nepieciešama papildu kvalitatīva un kvantitatīvā izpēte;
• neliels skaits parametru novērtēšanai, jo verificētājs var atcerēties un novērtēt līdz 30 vienībām.

1.2. Programma Mystery Shopper, priekšrocības:

• uzņēmuma vadība var redzēt darbinieku darbu no malas, ar potenciālo pircēju acīm;
• spēja iegūt konkrētus rezultātus, "digitizēt pakalpojumu" - redzēt pakalpojuma sniegumu skaitliskā un procentuālā izteiksmē;
• uz šiem rādītājiem var veidot uzņēmuma attīstības stratēģiju;
• spēja salīdzināt pakalpojumu rādītājus savā uzņēmumā un konkurējošās organizācijās;
• iespēja iegūt klienta subjektīvo viedokli un iekļaut vērtējumā reāliem klientiem būtiskus parametrus.

2.1. Automātiskā un manuālā audio un video validācija, trūkumi:

• salīdzinoši augstās metodes izmaksas;
• ilgs laiks, kas pavadīts apstiprināšanai;
• novecojušu datu saņemšana (piemēram, ja audio un video materiāli tiek sniegti vairumā mēneša beigās);
• nav iespējams noteikt subjektīvo iespaidu klients no dienesta (aptuveni var saprast ar netiešām zīmēm).

2.2. Automātiska un manuāla audio un video validācija, priekšrocības:

• saņemto datu ticamība un uzticamība - viltotu datu neesamība, iespēja pārbaudīt datus (pārskatīt video, klausīties audio);
• saņemto datu precizitāte, prasme pārrakstīt darbinieku galvenās frāzes (noder, lai atrastu labāko praksi klientu apkalpošanā);
• iespēja redzēt personālu reālos apstākļos;
• nav pretestības no personāla, kā tas ir Mystery Shopper metodē.

3.1. Ārējais un iekšējais audits, trūkumi:

• iespējama datu viltošana, inspektora un verificētāja slepenas vienošanās iespējamība, jo pārbaude tiek veikta atklāti;
• personāla pretestība (kā Mystery Shopper metodē), iespējams šķērslis pārbaudēm.

3.2. Ārējais un iekšējais audits, priekšrocības:

• ir viegli atrast revidentu, kas var būt vai nu ārpakalpojumu uzņēmuma darbinieks vai “slepenais pircējs”, vai arī revidējamā uzņēmuma darbinieks, ja audits tiek veikts patstāvīgi;
• metodes vienkāršība: parasti auditam nav nepieciešama sarežģīta sagatavošana (izņēmums ir komplekss audits restorānu nozarē, piemēram, virtuves iekārtu audits);
• var saturēt lielu skaitu parametru, jo verificētājam visbiežāk ir kontrolsaraksts vai planšetdators, ko viņš var izmantot atklāti.

Atsevišķi apsveriet programmu "Mystery Shopper". Šis ir instruments, kas radās pirms vairāk nekā piecdesmit gadiem Amerikā, 1970. gados. Šī metode, labāk nekā citas, parāda visu pakalpojuma ķēdi un tehnoloģiju, ko uzņēmums ir iecerējis. Šis rīks izrādījās ļoti veiksmīgs visiem trūkumiem, jo ​​ļauj no sākuma līdz beigām izsekot pakalpojuma sniegšanas ķēdei, kuru uzņēmums sākotnēji bija iecerējis. Piemēram, tika izdomāti noteikti apkalpošanas standarti: vispirms jāsasveicinās ar klientu, tad viņam kaut kas jāpiedāvā, tad jāstrādā pie viņa iebildumiem un visbeidzot jāapkalpo pie kases. Tajā pašā laikā “slepenais pircējs” ļauj izsekot visam pakalpojuma biznesa procesam un visam klienta ceļam, lai redzētu, kas patiesībā notiek. No šī viedokļa rīks ir ļoti veiksmīgs.

Tajā pašā laikā ir svarīgi apsvērt, ko iekšējie klienti sagaida no saņemtajiem datiem. Jums kā servisa vadītājam jāsaprot, ka papildus jums ir jāapmierina vēl trīs klienti. Tici man, tādi noteikti būs trīs – ne vairāk un ne mazāk. Viens darbinieks var pārstāvēt vairākus klientus, bet uz tikšanos var ierasties arī vesela kolēģu grupa, kas pārstāv viena un tā paša klienta intereses. Tomēr tie vienmēr būs trīs.

Šie "trīs klienti" ir mārketinga nodaļa, personāla nodaļa un operāciju nodaļa.

Jums kā servisa vadītājam ir ļoti svarīgi saprast, kas pieprasa projekta tāmi, jo komunikācija ar katru no šīm nodaļām tiks veidota savādāk.

1. Personāldaļas uzdevumi ir darbinieku motivēšana un apmācība, rādītāju iekļaušana algu sarakstos.
2. Uzdevumi mārketings — zīmola reprezentācija, nepieciešamā merčendainga klātbūtne vietās, vizualizācija (atgādināšu, runa ir tikai par kontroles funkciju).
3. Ekspluatācijas nodaļas uzdevumi ir kontrolēt procedūru ieviešanu, saņemt procesu “kontrolpulti”, lai vienmēr saprastu, kas notiek uz vietas.

Kā atšķiras šo trīs klientu pārskati? Ir darbinieks, kurš bija motivēts, apmācīts, pārbaudījis savas zināšanas, un viņš visu dara kā nākas. Lai saprastu, ka uzņēmums ir orientēts uz apkalpošanu, atliek saprast, vai klientam tas patīk. Tātad, lai to izdarītu, jums jāzina atbilde uz ceturto jautājumu: ko klients domā par to, ko uzņēmums nāca klajā?

Ceturtais jautājums: ko domā klients?

Zināt, ko klients domā, tagad ir tendence tirgū. Tiek uzskatīts, ka tas ir vissvarīgākais jautājums uz pakalpojumu orientētam uzņēmumam vai tādam, kas tiecas pēc šāda titula. Tomēr tas ir maldinoši. Starp četriem iepriekš uzskaitītajiem jautājumiem nav neviena vairāk vai mazāk svarīga – tie visi ir vienlīdzīgi, un katram jautājumam ir jāvelta pietiekami daudz uzmanības un laika. Pretējā gadījumā jūs neesat uz pakalpojumiem orientēts uzņēmums.

Ja mēs runājam par pētniecības rīku daudzveidību, tad to ir vēl vairāk:

• kvantitatīvās klientu aptaujas (personiskā, telefona,
  internetā, izmantojot IVR);
• kvalitatīva izpēte - padziļinātās intervijas un fokusgrupas;
• Mystery Shopping "Slepenais pircējs").

Līdzās dažādajiem rīkiem ir arī daudzas metodes to digitalizācijai: NPS (Net Promoter Score) indekss, apmierinātības indekss, piepūles indekss utt.

Līdzās tādām jaunām tehnoloģijām kā NPS indekss, apmierinātības indekss, mēs redzam arī tādas labi zināmas metodes kā Mystery Shopping, kas simts gadu laikā ir piedzīvojusi daudzas izmaiņas. Šis rīks ir interesants, jo kompetentās rokās ļauj iegūt atbildes uz visiem četriem jautājumiem par pakalpojumu. Tā ir kvantitatīvu un kvalitatīvu pētījumu simbioze, tāpēc programmā Mystery Shopper var iekļaut dažādus biznesa mērķus. Tomēr tas ir efektīvs tikai tad, ja jūs izmantojat rīku pareizi. Piemēram, ir Noslēpumainās pircēja programmas nodrošinātāju asociācija - MSPA, kur ir izstrādāts kods visiem metodes nodrošinātājiem.

Kritēriji, kas jāņem vērā, izvēloties nodrošinātāju projektam Mystery Shopper:

1. Pakalpojumu sniedzējs strādā rotācijas modelī. Tas nozīmē, ka katru apmeklējumu veic cita persona. Kad mēs nosūtām jaunus cilvēkus pētīt, viņi, visticamāk, būs īsti klienti. Tātad, pamatojoties uz anketas rezultātiem, mēs varam viņiem jautāt, ko viņi domā par redzēto. Attiecīgi papildus pakalpojumu standartu mērīšanai iegūsim atbildi arī uz ceturto jautājumu: ko klients domā par pakalpojumu? Tāpēc anketas "slepenajiem pircējiem" sastāv no vairākiem blokiem: pakalpojumu standartu mērīšanas bloks, apmierinātības bloks un dažreiz tiek pievienots arī NPS bloks. Tas ir nepieciešams, lai saņemtu klientu atsauksmes un saprastu, ko patērētājs domā par pakalpojumu. Dati tiek izmantoti analītiskos pārskatos, un, tos kombinējot savā starpā, var identificēt modeļus un izdarīt daudzus secinājumus par pakalpojumu.
2. Ir iespējams izveidot atvērtu sistēmu. Daudzi pakalpojumu sniedzēji tirgū strādā pie profesionālas programmatūras (programmatūras). Jau simts gadus projektam Mystery Shopper ir parādījusies specializēta programmatūra. Tādējādi katrs klients var apskatīt tiešsaistes rezultātus, izmantojot savu piekļuves līmeni. Turklāt šādas sistēmas un programmas var veikt darbinieku apmācību un dažādas aptaujas par viņu apmierinātību.

Tāpat sistēma pēc kāda laika, piemēram, dienas laikā var ģenerēt tematisku testu priekš darbinieku un nosūtiet viņam saiti uz testu, kas jāaizpilda noteiktā laikā laiks. Darbinieks atbild uz jautājumiem, un tādā veidā uzņēmums kontrolē, cik daudz viņš ir apguvis materiālu, uz kura tika apmācīts.

Ar anketas palīdzību uzņēmums var uzzināt par darbinieku apmierinātību. Ja ir negatīvas atsauksmes no "slepenā pircēja", piemēram, pārdevējam bija slikts garastāvoklis, sistēma nekavējoties piedāvā viņam saiti, kurā viņš var veikt apmierinātības aptauju, lai saprastu un noskaidrotu, kāpēc viņam bija slikts garastāvoklis un ko ar to var darīt darīt. Varbūt ir mainījies nodaļas vadītājs, tāpēc viss personāls ir sliktā stāvoklī. garastāvoklis. Tātad, mums ir jāstrādā pie tā, tas ir, jāatrod problēma un tā jāatrisina.

Ja uzņēmumam ir instrumenti, lai regulāri atbildētu uz katru no četriem jautājumiem, tas var saukt sevi par pakalpojumu orientētu.

[…] Ir svarīgi saprast, ka šobrīd uzņēmumam var būt šausmīgs serviss un tas var nonākt tikai uz servisa ceļa. Taču tajā pašā laikā uzņēmums jau var būt orientēts uz servisu, jo savu ceļu uzreiz veidoja uz atbilžu noteikšanu uz četriem jautājumiem par apkalpošanu. Tomēr es nevaru pieņemt, ka uzņēmums, kas cietis neveiksmi kādā no četrām jomām, vairs nav orientēts uz pakalpojumiem. Uzņēmumam var nebūt veiksmīgs kāds no jautājumiem, bet galvenais, ka tas pie tā strādā un sāk saņemt atbildes, kas nozīmē, ka zina, kā rīkoties.

Atgādināšu, ka ir svarīgi vienmēr sev uzdot šos četrus jautājumus. Ja uzņēmumam ir sistemātiskas atbildes uz šiem četriem jautājumiem, tas var izveidot pakalpojumu. Šāds uzņēmums ir orientēts uz servisa veidošanu, tas ir uz servisu orientēts.

Konkurence par klientu piesaisti kļūst arvien asāka, tāpēc apkalpošanas kvalitāte mūsdienās ir vissvarīgākā priekšrocība biznesā. Grāmatas autori dalās ar savu pieredzi, kas gūta, strādājot apkalpojošajā sfērā, un praktiskie instrumenti. Grāmata būs noderīga biznesa aprindām, uzņēmumu augstākajai vadībai, visiem vadītājiem, kas ir atbildīgi par klientu pieredzes veidošanu, darbiniekiem, kuri vēlas uzlabot klientu apkalpošanu.

Lai nopirktu grāmatu