Kā definēt biznesa attīstības stratēģiju un to īstenot
Literārs Mistrojums / / November 23, 2021
Daudz kas būs atkarīgs no nodomu nopietnības.
Tālākā ceļa izvēle uzņēmuma vadītājiem gandrīz vienmēr ir grūts lēmums. Var nebūt līdz galam skaidrs, kur tālāk un kā tieši.
Normans Volfs, konsultāciju firmas dibinātājs un izpilddirektors, piedāvā paskatīties uz problēmu mazliet savādāk: iztēloties, ka uzņēmums ir dzīvs organisms. Tas nozīmē, ka svarīga ir tās misija un vērtības, darbinieku enerģija un spējas. Lai gan šī pieeja šķiet negaidīta, daudzi uzņēmēji to slavē, piemēram, Patagonia izpilddirektors.
Vilka grāmata Dzīvā organizācija. Uzņēmējdarbības pārveide ceļā uz izciliem rezultātiem ”, krievu valodā publicēja izdevniecība MIF. Ar viņa atļauju Lifehacker publicē fragmentu no 12. nodaļas.
Vai jūsu uzņēmuma stratēģiskā attīstība nozīmē progresīvu pašreizējo biznesa procesu uzlabošanu – vai arī jūs derat par inovatīvu pieeju klientu apkalpošanai? Šie divi ceļi būtiski atšķiras, tostarp to izpildes veidā.
Atšķirību vislabāk var saprast, domājot par uzņēmumu kā vienkāršu ražošanas cauruļvadu. Konveijers ir paredzēts tieši konkrēta produkta ražošanai, un maksimāli
efektīvs veidā. Kad rodas nepieciešamība ražot citu produktu, konveijers tiek apturēts un pārkonfigurēts atbilstoši jaunajām prasībām.Jūsu uzņēmums, tāpat kā konveijera lente, ir izveidots, lai ražotu preces un pakalpojumus klientiem. Katrs uzņēmuma darbības aspekts – no tehniskās attīstības līdz finansēm, no darbības pirms pārdošanas - mainījās laika gaitā, līdz kļuva optimāls šo konkrēto preču ražošanai un pakalpojumus.
Tika formulētas noteiktas normas un noteikumi, rādītāji un korporatīvā kultūra, kas veicināja panākumus. Uzņēmuma darbības mērķu sasniegšana konveijera metaforā ir analoga ražošanas mērķu sasniegšanai.
Ja attīstības plānu īstenošana neparedz būtiskas izmaiņas ierastajā darba veidā, tad uzņēmumam atliek tikai pakāpeniski pilnveidot esošo "ražošanas līniju".
Varat pievienot jaunu rīku, piemēram, uzņēmuma vadības sistēmu, vai uzlabot procesu darbinieku apmācība dažādās nodaļās, bet uzņēmuma darbības pamati paliks nemainīgi. Stratēģiskā plānošana šajā scenārijā būs pakāpeniska esošo biznesa procesu uzlabošana.
Apskatīsim vēl vienu stratēģijas veidu – inovatīvu attīstību. Inovatīvas attīstības stratēģijas piemēri var būt vērtību ķēdes palielināšana, citu klientu segmentu sasniegšana, personāla atlases piedāvāšana preces un pakalpojumi ar augstāku pievienoto vērtību, pāreja no preču ražošanas uz pakalpojumu sniegšanu (vai pretēji).
Šīs izmaiņas stratēģiskajā virzienā prasīs izmaiņas tajā, kā uzņēmums turpmāk veiks uzņēmējdarbību. Piemēram, ja viņa pāriet no tehniskā produkta pārdošanas speciālistiem uz tehnisko risinājumu pārdošanu uzņēmuma vadītājiem, viņa, visticamāk, tam būs pārdošanas cikla ilguma palielināšanās, jaunas pieejas produkta "ceļveža" definīcijai, jaunas ievadīšanas metodes tirgus.
Varbūt mainīsies pat peļņas modelis. Faktiski tas prasīs izmaiņas visās normās, noteikumos, struktūrās un uzņēmējdarbības modeļos, ko tā ir piemērojusi iepriekš.
Mūsu metaforas kontekstā būs nepieciešams pārkonfigurēt uzņēmuma “ražošanas līniju”. Taču, atšķirībā no ražošanas procesa, uzņēmumam nav iespējas slēgt uz "apkopi". Inovatīvas attīstības stratēģijas ieviešana paredz visu biznesa procesu pārskaņošanu, uzņēmumam turpinot darboties.
Kurš ir atbildīgs par izmaiņām
Stratēģija ir vērsta uz biznesa procesu uzlabošanu un izmaiņu ieviešanu. Neatkarīgi no tā, vai attīstības stratēģija ir inovatīva vai progresīva, kā parādīts attēlā, izpildes stratēģijas vadība ir pārmaiņu vadība.
Kā redzams diagrammā, pat nākotnes stratēģijas līknei ir slīpums, kas nozīmē, ka tai ir nepieciešama arī izmaiņu vadība. Darbības izmaiņas vienmēr ir nepieciešamas, lai laika gaitā uzlabotu produktivitāti. Lai gan ir acīmredzams, ka pārmaiņu vadības process inovatīvas attīstības stratēģijas īstenošanā būs daudz nopietnāks salīdzinājumā ar progresīvu attīstības stratēģiju.
Daudziem uzņēmumiem stratēģiskā plānošana būtībā ir progresīva attīstība un ir ļoti līdzīga operatīvajai plānošanai. Lielākā daļa šo plānu ir saistīti ar darbības efektivitātes uzlabošanu un esošā biznesa modeļa paplašināšanu. Īstenojot inovatīvu attīstības stratēģiju, mēģinājums līdzīgā veidā vadīt stratēģisko izpildi nedosies pozitīvi rezultāti.
Inovācijas stratēģija ir atkarīga no izmaiņu pakāpes, kas jāveic pamatā esošajā uzņēmējdarbības modelī.
Šis modelis ietver Detalizētu biznesa modeļa aprakstu sk raksts no Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, autors Mark W. Džonsons, Kleitons M. Christensen un Henning Kagermann, atkārtota izdruka R0812C. normas un noteikumus, rādītājus un procesus, kas veicina uzņēmuma rezultātu radīšanu.
Tā kā inovācijas attīstības stratēģija stimulē biznesa pamatprincipu maiņu konkrētam uzņēmumam, tai ir nepieciešams cits fokuss. Inovāciju attīstības stratēģijā jāņem vērā spēki, kas galvenokārt darbojas zem virsmas līmenī bezsamaņākas nosaka esošās robežas, ērti ikvienam. Lai gan progresīvas attīstības stratēģija galvenokārt attiecas uz spēkiem darbības laukā, inovatīvās attīstības stratēģija prasa konteksta lauka robežu pārskatīšanu un jaunu jomas definīciju attiecības.
Tieši novatorisku stratēģijas maiņu laikā konteksta un attiecību laukam ir vislielākā ietekme. To neievērot nozīmē strādāt pret uzņēmumu. Tomēr, ja jūs izmantojat īpašu stratēģiju, lai tos mainītu, tas var nodrošināt uzņēmuma panākumus.
Lai vadītu inovāciju attīstības stratēģijas ieviešanu, nepieciešams identificēt konkrētas iniciatīvas ar mērķiem un uzdevumiem. Tas nodrošina iespēju izsekot aspektiem, kas iepriekš tika uzskatīti par “mīksto” pusi. Bizness.
Tagad var izmērīt mīkstos aspektus. Ļoti bieži sīkas izmaiņas attiecību lauka un konteksta lauka enerģētiskajos modeļos, kas nosaka uzņēmuma nozīmi un mērķi, noved pie būtiskām rezultātu izmaiņām.
Kāds ir tavs horizonts
Stratēģija ir evolucionāras attīstības process. Tas nozīmē, ka, lai gūtu panākumus nākotnē, jums ir jāieliek pamats konkrētai darbībai jau tagadnē. Vienkāršs piemērs ir atšķirība starp biznesa attīstību un pārdošanu. Kā zināms, pārdošana ir orientēta uz noteiktu laika periodu – dienu, mēnesi, ceturksni, gadu, kā arī iespēju meklēšanu un darījumu slēgšanu.
Process biznesa attīstībatā vietā tā koncentrējas uz iespēju radīšanu, kas nākotnē nodrošinās pārdošanu. Piemēram, viens no maniem klientiem izglītības jomā vēlējās paplašināties starptautiskā mērogā. tirgū un izvirzīt mērķi: tās filiāļu apgrozījumam citās valstīs jābūt vienādam ar uzņēmuma apgrozījumu iekšā valsts.
Uzņēmumam nebija pieredzes globālajā tirgū un pieredzes starptautisko kanālu veidošanā. Pirmais stratēģiskais lēmums bija pieņemt darbā biznesa attīstības direktoru ar starptautisku pieredzi. Attīstības direktoram tika noteikts trīs gadu periods, kura laikā bija jāveido nepieciešamās attiecības, jāizstrādā nepieciešamie kanāli un jārada iespējas. Katrs no šī attīstības plāna elementiem loģiski izrietēja no iepriekšējā.
Šajā plānā tika noteikti trīs laika horizonti: H1 - pašreizējās aktivitātes, kas jāīsteno šogad; Н2 ir pārejas posms, kas notiks pēc diviem vai trim gadiem; H3 ir punkts nākotnē, kurā uzņēmums sasniegs vēlamo rezultātu, kas var notikt trīs, piecu vai vairāk gadu laikā.
Lai sasniegtu mērķus posmā H3 (ieņēmumu apjoms starptautiskajā tirgū ir vienāds ar ieņēmumu apjomu vietējā tirgū), ir nepieciešams noteikt starpmērķus posms H2 (attīstīt kanālus un radīt iespējas), kā arī mērķi, kas liks pamatu turpmākiem panākumiem, H1 posmā (iekļauts direktors attīstība).
Lielākajai daļai cilvēku tas šķiet pašsaprotami. Diemžēl ne visiem. Pārāk bieži uzņēmumi veido ilgtermiņa mērķus H3 fāzei, nedomājot par to, kas šodien ir jāmaina, lai sāktu virzīties savā virzienā. Viņi ir pārāk pārliecināti par izteiciena godīgumu: "Izvirziet sev mērķi, un pārējais notiks pats par sevi." Protams, tas tā ir ar dažiem cilvēkiem un dažiem uzņēmumiem, bet ne visiem. Ir cilvēki, kuri paši to saprot, bet ir arī citi.
Turklāt tas nav saistīts ar intelekta līmeņa atšķirību - tas ir saistīts ar brieduma atšķirību.
Personas, kuras ir augstākas parastajā attīstības un brieduma skalā, ar visu tiek galā pašas – tas var šķist intuitīvi. Nav tik acīmredzami, ka cilvēks ar attīstītu garīgo inteliģenci (SQ) un ne pārāk augstām funkcionālajām spējām spēj veiksmīgāk strādāt ar plaši definētiem mērķiem un uzdevumiem nekā cilvēks ar labām funkcionālajām prasmēm, bet zemu garīgo līmeni inteliģence. Tas pats attiecas uz uzņēmumiem.
Pareizai sagatavošanai ir nepieciešama pienācīga trīs enerģijas lauku attīstība un sakārtošana. Apsveriet iepriekš minēto piemēru ar izglītības uzņēmumu. Pirms darbības lauka maiņas ir jāmaina konteksta lauks. Konteksta laukam ir viszemākais izmaiņu līmenis, kam seko attiecību lauks. Izmaiņas, visticamāk, notiks darbības laukā, ja pārējie divi lauki atbalsta šīs izmaiņas.
Izstrādājot stratēģisko iniciatīvaskura mērķis ir sagatavot uzņēmumu nākotnei, 1., 2. un 3. laika horizontam ir jānosaka atbilstošus mērķus un uzdevumus no darbības lauka, attiecību lauka un konteksta lauka un tos atpazīt savstarpējā atkarība.
Netērējiet savus vārdus
Viena lieta ir iniciatīvu kopuma formulēšana, lai sagatavotu uzņēmumu nākotnei. Un pavisam cita lieta ir stingri apņemties sekot šīm iniciatīvām. Nodomu nopietnību parasti apliecina līdzekļu piešķiršana.
Jautājiet jebkuram personāla speciālistam par stratēģisko attīstību darbiniekiem. Cik reizes jūs pats esat apmeklējis sanāksmes par stratēģisko attīstību, kur kā viena no Mērķi pasludināja “apstākļu radīšanu personāla attīstībai, jo cilvēki ir vissvarīgākā vērtība uzņēmums "? Taču, ja nepieciešams samazināt izdevumus, tad pirmās zem naža krīt budžeta pozīcijas darbinieku apmācībai.
Šķiet, ka lielākā daļa uzņēmumu ir inficēti ar steidzamības vīrusu. Ik pa laikam, kad rodas "steidzami un steidzami" jautājumi, viņi dod priekšroku to risināšanai uz tā rēķina, kas ir svarīgi uzņēmuma sagatavošanā nākotnes mērķu sasniegšanai. Un viena no šī vīrusa blakusparādībām ir tā, ka tas ietekmē atmiņu, tāpēc mēs absolūti nespējam saprast, kāpēc mums neizdodas sasniegt savus mērķus.
"Lēmuma" fāzē ir četri svarīgi soļi:
- stratēģisko iniciatīvu noteikšana;
- racionalizēt šīs iniciatīvas;
- indikatoru izvēle un mērķu noteikšana;
- resursu piešķiršana.
Runājot par resursu piešķiršanu, ir svarīgi, lai stratēģiskām iniciatīvām būtu labi definēts budžets, jo īpaši 2. un 3. plānošanas horizontā. Koncepcija, kas tika izstrādāta, pamatojoties uz sabalansētu rādītāju karti un kuru mēs esam ieviesuši reāllaika izpildes sistēma, ir piešķirt budžetu stratēģiskām investīcijām (StratEx).
Var vilkt analoģiju starp StratEx un CapEx (kapitāla ieguldījumu). Lielākā daļa uzņēmumu atzīst, ka tiem ir nepieciešams atsevišķs kapitāla budžets. Parasti tas sedz izmaksas par jaunu iekārtu iegādi un esošo līdzekļu uzturēšanu.
Tāpat StratEx budžetam ir jānodrošina resursu novirzīšana nepieciešamajām investīcijām stratēģisko iniciatīvu īstenošanai. Bez tā uzņēmums var ātri aizmirst par stratēģiskajiem attīstības mērķiem un atgriezties pie ierastās izaugsmes prakses, vadot "dienas krīzi". Augstākie vadītāji Stratēģiskās plānošanas sanāksmes sāks uzskatīt par patīkamām un nepraktiskām.
Kurš to izgudroja
Kā jau minēts, stratēģija ir nākotnes radīšanas process. Jūs varat uzskatīt nākotni par pagātnes turpinājumu vai radošu lēmumu, kādu mēs vēlamies, lai šī nākotne būtu. Praktiskā pieredze rāda, ka dzīvie organismi ir vērsti uz radīšanu, tas tos atšķir no mašīnām.
Cilvēks sapņo par to, ko viņš vēlētos izveidot, un tad piepilda savu sapni. Savas nākotnes vīzijas formulēšana iedarbina šī sapņa īstenošanas mehānismu. Jebkurš uzņēmējs apstiprinās: atverot savu biznesu, viņš sapņoja izveidot to, ko citi uzskatīja par neiespējamu. Sapņi un sekojošs sapņiem tie piepilda pasauli ar krāsām. Tas attiecas uz jums un tas attiecas uz jūsu uzņēmumu.
Nākotnes noteikšanas process ir radošs process, kurā ļoti liela nozīme ir spējai atsaukties uz pagātni.
Izprotot pagātni, var labāk izprast enerģijas plūsmas virzītājspēku un virzienu, kas virzās uz nākotni.
Pamatojoties uz pamatprincipu, ka viss esošais ir enerģija, var secināt, ka pašreizējā realitāte ir enerģija, kas pārveidota no pagātnes enerģijas. Tendences ir enerģijas virzītājspēks; tie norāda, kādā virzienā tas virzīsies. Jo lielāks ir tendences virzītājspēks, jo spēcīgāks ir enerģētiskais modelis un jo vairāk enerģijas būs nepieciešams, lai to mainītu.
Lielākā daļa cilvēku to dažreiz atzīst ideja spēj apsteigt savu laiku. To var izskaidrot šādi. Sākotnēji ideju var salīdzināt ar sēklu, kas iestādīta pašreizējās uzvedības enerģētiskajā laukā. Ja sēkla nes sevī "saprātīgu, labu, mūžīgu", tā piesaistīs arvien vairāk enerģijas.
Kad tas notiek, tas sāk radīt jaunus enerģijas modeļus, kas izpaužas jaunos to cilvēku uzvedības modeļos, kurus parasti dēvē par novatoriem. Ja ideja pierāda savu vērtību, tā piesaista arvien vairāk enerģijas, un noteiktā pavērsiena brīdī šķitīs, ka ir izveidojusies jauna tendence.
Pagātnes tendenču izpratne palīdz noteikt, cik daudz enerģijas ir nepieciešams, lai pārveidotu pašreizējo realitāti nākotnē, kuru vēlaties izveidot. Nākotni nekad nenosaka pagātne. Pagātne tikai nosaka enerģijas daudzumu, kas būs nepieciešams veiksmīgākas nākotnes radīšanai.
Izvēloties stratēģisko virzienu, izveido sev aktuālo un jauno tendenču kombināciju un seko tam.
Attiecība šajā kombinācijā būs atkarīga no jūsu dziļā mērķa. Ja pēc būtības esat tehniskais novators, ir acīmredzams, ka jums būs tendence uz jaunām tendencēm. Ja ātri uztverat idejas, tad labāk pievērsīsieties esošajām tendencēm.
Tavi uzskati
Neatkarīgi no tā, kuru lomu jūs izvēlaties, kad runa ir par stratēģisku iniciatīvu kopuma definēšanu, jūsu lēmumi būs balstīti uz jūsu pārliecību. Tā kā stratēģija ir par nākotnes veidošanu, tad visi lēmumi tiks balstīti uz to pieņēmumiem par pagātnes un nākotnes tendencēm. Ir ļoti svarīgi, lai visi uzskati tiktu ņemti vērā. Pārāk bieži var novērot, ka uzņēmumi pieņem lēmumus, balstoties uz pieņēmumiem, kas tikai viņuprāt atspoguļo realitāti.
Laika gaitā šai selektīvajai realitātes uztverei kļūst arvien grūtāk saskatīt, kas patiesībā notiek. Tas bremzē uzņēmuma reakciju vai, vēl ļaunāk, neļauj veidoties adekvātai reakcijai uz vides izmaiņām. Regulāri pārraugot uzskatus un pārbaudot to atbilstību analīzes stadijā, uzņēmums spēs efektīvāk reaģēt uz dinamiski mainīgajiem ārējās pasaules apstākļiem. Kā zināms, nevajag bez ierunām pieņemt visu pēc sava vārda.
Kamera, motors!
Tagad, kad esam identificējuši korporatīvā stāsta tēmu un uzrakstījuši skriptu, ir pienācis laiks sākt. Laiks kāpt uz dzīves skatuves un īstenot visu iecerēto.
Tāpat kā jebkuram labam priekšnesumam, aktieriem ir jāsaprot savas lomas un mākslinieciskums dizains direktors. Uzsvars šajā procesā tiek novirzīts uz visa uzņēmuma organizēšanu, lai tas darbotos vienā virzienā.
Tajā pašā laikā pašu darbu labāk uzskatīt par improvizāciju, nevis skaidri uzrakstītu scenāriju.
Mūsdienu pasaulei ir raksturīgs augsts pārmaiņu temps, tāpēc ir gandrīz neiespējami sagatavot "mākslinieku trupu" tam, ar ko viņi saskarsies, un ieprogrammēt savu reakciju. Drīzāk katram dalībniekam ir jāsaprot sava loma un jābūt uztveršanai nepieciešamajām prasmēm apkārtējās pasaules notikumi, un viņa reakcijai vajadzētu veicināt darbības attīstību pareizajā virzienā virziens.
Tas ir improvizācijas pamatprincips: jebkurā brīdī neviens aktieris nezina, ko teiks vai darīs viņa skatuves partneris. Viņi rīkojas atbilstoši tam, kā stāsts risinās. Ja kaut kas notiek, aktieris uz to reaģē. Viņš pieņem jebkuru ierosināto darbību un pievieno tai kaut ko savu, nākamais dara to pašu, un, pateicoties tam, ideja attīstās.
Ja vēlaties paskatīties uz savu uzņēmumu no jauna, Living Organization jums to palīdzēs. Normans Volfs sīki izklāsta garīgos principus, kuriem vajadzētu būt veiksmīga biznesa pamatā.
Lai nopirktu grāmatuIzlasi arī🧐
- 8 šausmīgas biznesa idejas cilvēki patiešām mēģināja īstenot
- Kā uzrakstīt biznesa plānu, kas palīdzēs gūt panākumus
- Vai ir vērts veikt darījumus ar draugiem un kā tas var izrādīties
Melnā piektdiena: kas jums jāzina par izpārdošanu AliExpress un citos veikalos