Kas liek cilvēkiem strādāt laimīgi un produktīvi

Savā autobiogrāfijā "dubultā spirāle"James Watson (James Watson) stāsta par atklāšanas DNS struktūras un aprakstīt emocijas, ka viņi kolēģis Francis Kriks (Francis Crick) radās, kad caur neveiksmēm un progresēt doties Nobel Award. Tā atgādina amerikāņu kalniņi: pirmajā reizē, lai izveidotu DNS modeli, viņi atrada nopietni nepilnības un bija ļoti nomākts, bet tajā pašā vakarā forma sāka parādīties, un tas atgriezās viņiem drosmi gars.

Kad viņi parādīja modeli kolēģiem, viņi konstatēja, ka tas ir nepareizi. Šī vilšanās bija sākums tumšās dienās šaubu un motivācijas zudumu. Bet, kad zinātnieki duets patiešām veic izrāvienu, un tas tika apstiprināts ar saviem kolēģiem, Watson un Kriks bija tik ļoti iedvesmo panākumiem, kas burtiski dzīvoja lab, cenšoties, lai pabeigtu darbu.

Visās šajās epizodes, emocijas skrēja Watson un Kriks vai nav progresa. Šis princips - progresa princips - izpaužas jebkurā darbā, kas saistīts ar jebkuru radošo darbu.

Mūsu pētījumi pierādījuši, ka progress jēgpilnā darbā uzlabo garastāvokli un motivāciju, uzlabo uztveri uzņēmumu un kolēģiem.

Un jo vairāk cilvēks piedzīvo sajūtu progresu, jo lielāka varbūtība, ka tas būs ilgs laiks palikt produktīvs darbi. ja viņš mēģina atklāt noslēpumu zinātni, tā ražo augstas kvalitātes produktu vai pakalpojumu, ikdienas gaitu, pat maza uzvara ietekmēt savas izjūtas un produktivitāti.

Stiprība progress ir būtiska cilvēka dabu, bet lielākā skaits vadītāji neapzinās, vai nezina, kā izmantot progresu principu, lai uzlabotu motivācija.

Bet līderi iepriekš zināšanas par principiem dod skaidru priekšstatu par to, ko koncentrēties. Ir daudz vairāk iespēju ietekmēt morālo labklājību, motivāciju un radošumu darbinieku nekā parasti izmanto.

Tālāk, kārtot caur, kā vadītāji var izmantot zināšanas par spēku progresu savā ikdienas darbā.

Iekštelpu klimats darbā un produktivitāti

Gandrīz 15 gadus, esam pētījuši psiholoģisko pieredzi un sniegumu cilvēki dara grūtu darbu. No paša sākuma bija skaidrs, ka radošums un produktivitāte personas ir atkarīgs no sociāli-psiholoģiskais klimats darbā - no maisījuma emocijām, motivāciju un uztveri. Cik apmierināts darbinieks, kā motivē viņš ir ieinteresēts savā darbā, vai viņš redz pozitīvā gaismā viņa uzņēmuma, vadība, komandas darba un sevis - tas viss savieno un nu nospiež personai jaunajiem darba sasniegumiem, vai reizēm atpakaļ.

Lai skaidrāk saprastu iekšējos procesus, veicām aptauju. Tajā piedalījās dalībnieki projekta komanda, kas nepieciešams, radošu pieeju: izgudrojums iekārtas virtuves, tīrīšanas kontroles produktu līniju iekārtu risinājumus sarežģītām IT-problēmas viesnīcu ķēdes.

Mēs lūdzām darbiniekus saglabāt dienasgrāmatuKurā viņi stāstīja, cik bija darba diena, kāda veida darbu viņi darīja, un tas bija izcils, runāja par emocijām, noskaņu, līmenis motivācijas, uztveres darba vidi.

Pētījumā 26 projektu komandas (238 cilvēkiem) piedalījās, kas mūs sūtīja šos 12 000 ierakstus. Uzdevums bija noskaidrot, kāda ir iekšējā darba vide un kādi pasākumi tiek saistīts ar augstu radošo produktivitāti.

Mēs secinām, ka sasniegumi, vismaz šajā jomā, kur vēlaties, lai garīgo aktivitāti, nevis stimulē spiediens vadība un bailes, un ērtu darba vidi, kurā darbinieki ir apmierināti, motivēt un faktiski strādā pozitīvi uztver kolēģiem un uzņēmums. Lai gan šī pozitīvā stāvoklī, darbinieki ir vairāk iesaistīti darbā. Sociālā un psiholoģiskais darba klimata pārmaiņas dažādās dienās, un pēc tam mainot ražīguma līmeni.

Kādi notikumi izraisa pozitīvas emocijas un palielināt motivāciju? Atbildes bija paslēptas žurnāla ierakstiem.

Jauda progresa

ir paredzami trigeriKuras uzlabot vai pasliktināt darba vidi. Pat ņemot vērā atšķirības starp cilvēkiem kopumā ir vienādi. Mēs lūdzām dalībniekus pastāstīt šo eksperimentu dienasgrāmatas viņa vispārējo noskaņojumu, emocijām, motivācijas līmeni un noteikt labākās un sliktākās dienas. Un, kad mēs salīdzinām labāko un sliktāko dienas dalībnieku eksperimentā, tika konstatēts, ka labākās dienas noteikti ir zināms progress darbā ņēmēja vai komandas. Sliktākais ir galvenokārt minēts tajās dienās, kad ir solis atpakaļ darbā tika darīts.

76% no dienas, ar lielisku noskaņojumu atbilst dienās, kad ir panākts progress darbā, un tikai 13% no dienas, ar lielisku noskaņojumu sakrita ar dienu regresijas. 67% no sliktākajiem dienu bija saistīts ar regresiju, un tikai 25% no sliktākajiem dienu pavadīja progresu darbā.

Divi citi Aktivizētāju bieži pavada labas dienas: katalizatori (darbības, kas tieši atbalstītas darba procesu, tostarp palīdzību no kolēģiem) un grims (vārdu cieņu un atbalstu).

Savukārt ir inhibitori (darbības, kas ietekmē darbu), un toksīni (apbēdināts, paziņojumi par cilvēku komandu).

Pēc Analizējot 12 000 ierakstiem dienasgrāmatas dalībnieku eksperimentā, mēs sapratām, ka progress un neveiksmēm ietekmēt motivāciju. gaitu tēmām laikā bija vairāk motivēti interesi un prieku no darba. Šīs sliktās dienas nebija motivēt iekšēji un nesaņēma motivāciju atpazīt panākumus. Regresijas rezultāti dziļas apātija un nevēlēšanās darīt darbu vispār.

Un uztvere ir atšķirīga dažādās dienās. Panākumi - darbinieki redzēt savu darbu kā dzīvespriecīgu konkurenci, viņi juta, ka komandas dalībnieki viens otru papildina, un ziņoja labu mijiedarbību ar kolēģiem un uzraugiem. Slikta diena - darbs tiek uztverts mazāk pozitīvi darbinieki jūtas mazāk brīvības, trūkst resursu, minēja slikta komunikācija komandā un ar vadību.

Šī analīze izveido attiecības, bet tas neizskaidro cēloņu un seku sakarība. Izmaiņas iekšējās darba vides rada progresu vai regress, vai, gluži pretēji, progress un regress mainās sociāli psiholoģisko klimatu?

Cēloniskā sakarība var redzēt abos virzienos, un vadītāji var izmantot šo saiti, lai darbu.

Svarīgi pat mazi panākumi

Kad mēs runājam par progresu arī mēs ceram sasniegt dažus galvenos mērķus vai lielu izrāvienu. Lielas uzvaras ir skaisti, bet reti. Labā ziņa ir tā, ka mazie uzvaras arī ļoti pozitīva ietekme uz sociāli psiholoģisko klimatu. Daudzi dalībnieki pētījumā norādīts, ka veikti tikai Mazie soļi uz priekšuBet tas izraisīja ievērojamu pozitīvu reakciju.

Pietiek parasts notikums var palielināt darbinieku darbību un to līmeni laimes. No visiem notikumiem, kas mums bija teicis pētījuma dalībniekiem, 28% gadījumu bija neliela ietekme uz projektu, bet ir būtiska ietekme uz cilvēku jūtām. Tā kā sociāli psiholoģiskais klimats ievērojami ietekmē radošumu un produktivitāti mazo un Soļi var padarīt daudz darbinieku, mazie notikumi ir ļoti svarīgi, lai efektīvi uzņēmums.

Diemžēl, ir arī negatīvā puse: mazie neveiksmes var negatīvi ietekmēt darba klimatu. Patiesībā, mūsu pētījumi rāda, ka ierobežojošie pasākumi ir vēl lielāka ietekme nekā pozitīva.

Vienai personai tikai ietekmē progresu jēgpilnā darbā

Atsaukt, ko teica pirms: motivācija ietekmē tikai progresēt jēgpilna darbu.

Piemēram, trauku mazgājamā mašīna vai garderobi ir grūti piemērot progresu principu, jo nav vietas izaugsmei un radošumu. Tas bija tikai beigas darba dienā vai dienā receiving algas apbalvojumi sajūtu sasniegums.

Pat uzdevumus attiecībā uz laiku un kvalitāti negarantē labu sociālo un psiholoģisko klimatu, lai gan tas ir progress. Varbūt jums ir bijušas tas pats, kad viņi juta neapmierinātību un trūkst motivācijas, pat tad, kad strādāja smagi un pabeigt uzdevumus. Iespējams, iemesls ir tas, ka tu uztver šīs problēmas kā nesvarīgs un nevajadzīgs. Lai pārietu uz darbojas princips, darbs būtu saistīti ar cilvēkiem.

In 1983, Steve Jobs (Steve Jobs), pārliecinot John Sculley (Jāņa Sculley) atstāja ļoti veiksmīgu karjeru PepsiCo un kļūst Apple jaunais vadītājs, jautā: "Vai jūs vēlaties pavadīt pārējo savu dzīvi, pārdodot cukurūdeni, vai vēlaties, lai iegūtu iespēju to mainīt pasaulē? ". Savā runā, Steve Jobs ir mobilizējusi spēcīga psiholoģiska ietekme - dziļš cilvēka vēlme darīt jēgpilnu darbu.

Uz lielu prieku, justies svarīgs, ne vienmēr rada pirmo personālo datoru, samazināt nabadzību un meklēt izārstēt vēzi.

Darbs ar mazāku mēroga vērtību sabiedrībai, var būt nozīmīgs, lai persona, ja tā ir vērtīga kaut vai kāds svarīgs viņam. Nozīme var izpausties, veidojot noderīgu un augstas kvalitātes produktus klientiem un nodrošinot lielisku servisu. Vai, lai atbalstītu kolēģus un labumu uzņēmumam.

Neatkarīgi no cēlajiem mērķiem vai pieticīgi, ja vien tie ir jēga cilvēkiem un vēl Viņš saprata, cik viņa centieni veicina to īstenošanu, tā saglabās pozitīvu darba attieksme.

vadītājs jāpalīdz darbiniekiem redzēt, kā viņu darbs veicina nopietnu biznesu. Un pats galvenais - izvairieties no darbības, kas devalvē darbu cilvēkam. Visi pētījuma dalībnieki darīja darbu, kas nepieciešams, lai būtu nozīmīga, bet bieži mēs esam redzējuši, kā potenciāli nozīmīgs solot darbu zaudē savu iedvesmojošo spēku.

Atbalsta progress: katalizatori un grima

Ko vadītājiem, ka darbinieki palikt motivēts un laimīgs? Kā viņi var atbalstīt ikdienas gaitu? Izmantojot katalizatori un tiek pievadīts ūdens.

katalizatori - darbības, kas atbalsta: nosakot skaidrus mērķus, dodot pietiekamu brīvību darbība, pietiekami daudz laika un resursu, atklāts pētījums par problēmām un panākumiem, brīvu apmaiņu idejas.

grims - tā darbojas starppersonu atbalsta: cieņu un atzinību, veicināšana, emocionālo komfortu.

inhibitoriKavējot darba gaitu: trūkst atbalsta un aktīvu līdzdalību darbā.

toksīni - necieņu, nolaidība, emocionālo, starppersonu konflikti.

Katalizatori un grims var mainīt prezentāciju par darbu un tā nozīmi, kā arī cilvēku priekšstatus par sevi un savu darbību. Kad vadītājs jautāja vai darbiniekiem visu nepieciešamo darbu, viņi apzinās, ka ir svarīgs un vērtīgs. Kad vadītājs izsaka atzinību par darbinieku par to, ko viņi dara, viņi apzinās, ka ir nozīmīgi, lai uzņēmumam. Tādējādi katalizatori un grims dod lielāku vērtību un palielināt efektu progresa principu.

Šīs darbības nepārstāv kaut ko neparastu, jūs varat uzminēt, ka ir vērts ņemt tos, pamatojoties uz vienkāršiem noteikumiem veselā saprāta un pieklājības normas. Bet dienasgrāmatas studiju dalībnieki parādīja, ka vadītāji bieži vien aizmirst vai ignorēt vienkāršas metodes. Pat visvairāk uzmanīgs vadītāji uzņēmumos mēs aptaujājām, ne vienmēr izmantot katalizatori un atjaunošanas.

Piemērs - Michael, kopumā brīnišķīgi vadītājs. Kad viens pakalpojumu sniedzējs nav piegādes laiku, kas ir iemesls, kāpēc uzņēmuma zaudēja peļņu, Michael kairināta Viņš uzbruka personālu, goda un darbu, ko viņi ir darījuši labi, un, kas nav tika saistīta ar neveiksmi pakalpojumu sniedzējs.

Ilgtermiņa perspektīvas un uzsākt jaunu iniciatīvu bieži šķiet līderi daudz svarīgāks nekā rūpēties par jūtām padotie. Tomēr, tā kā mūsu pētījumu rāda, kāda stratēģija neizdosies, ja vadītāji ignorēs strādājošos tranšejās.

Modelis ideālu līderis

Apskatīsim konkrētu piemēru no līdera, kurš ir konsekventi piemēro iepriekš minētās darbības, lai stimulētu produktivitāti. Faktiski, tas soli pa solim palīdzēs jebkuram vadītājam.

Tātad, mūsu menedžeris sauc Graham, viņš pārvalda nelielu komandu ķīmisko inženieru daudznacionālā Eiropas uzņēmumiem. Komanda ir iesaistīta nozīmīgu projektu: izstrādāt drošu bioloģiski noārdāmu polimēru aizstāt polimēru izmanto naftas ķīmijas produktu kosmētikas un citās nozarēs.

Tomēr, tāpat kā daudzos lielos uzņēmumos, projekts tika apšaubīta, jo izmaiņas augstākās vadības prioritātēm. tas bija grūti ar resursiem un neskaidro nākotni nosvērtās katra projekta komandas loceklim. Lai jautājumiem sliktāk, nozīmīgs klients nebija, piemēram, viens no pirmajiem iesniegto paraugu komanda, kas ir iemesls, kāpēc visi bija sajukums. Neskatoties uz to, Graham spēja saglabāt labu sociālo un psiholoģisko klimatu komandā. Šeit ir četri galvenie atskaites punkti savā pieejā pārvaldībai.

1. Viņš ir radījis labvēlīgu klimatu, kad pareizi atbildot uz notikumu, tādējādi nosakot standartus uzvedības komandas. Kad klients sūdzību apstājies projektu, Graham sāka uzreiz analizēt problēmas, bet nevis vainojot kāds komandu. Šis akts viņš veidots uzvedību strādājošo krīzes situācijās: nav panikas, ne norādīt pirkstiem, un, lai noteiktu cēloņus un problēmas, kā arī izstrādāt koordinētu rīcības plānu. Tā ir praktiska pieeja, kas dod padotajiem sajūtu uz priekšu, neskatoties uz neveiksmēm un neveiksmeTas ir raksturīgi jebkuram projektam.

2. Graham bija zināms par ikdienas darbības komandu. Klimats, ka viņš radīja, veicināja šo. Padotajiem viņu informēja par panākumiem, neveiksmēm un plāniem, lai gan viņš neprasīja. Kad viens no visgrūtāk darba darbiniekiem nācās pārtraukt pārbaudi jaunu materiālu, jo viņš nevarēja lai iegūtu šīs tiesības uz iekārtām, viņš nekavējoties ziņo tai Graham, bet viņš zināja, ka tas bija viņa spēcīga sajukums. Tovakar darbinieks rakstīja savā dienasgrāmatā: "Graham nepatīk zaudēto nedēļas, bet man šķita, ka viņš sapratīs mani."

3. Graham rīkojās saskaņā ar nesenajiem notikumiem komandu un projekta. Viņš katru dienu izmanto dažādus taktikas: ieviešanu katalizators vai atsavinot inhibitoru, izmantot make-up vai pretindēm pret toksīniem. Viņš paredzēja, ka tajā brīdī, labākais veids, kā ietekmēt iekšējo darba vidi.

Piemēram, pat savu produkciju, saņēma labas ziņas no augšas uz atbalstu projekta vadību, viņš nekavējoties Es aicinu komandas biedriem, un stāstīja viņiem par to, zinot, ka viņi iet cauri, jo reorganizāciju un šo atbalstu Tas noderēs.

4. Visbeidzot, Graham nebija Micromanager.

• Micromanager nedod darbiniekiem brīvību, diktējot katru soli, un tas ir nepieciešams noteikt skaidru stratēģisku mērķi, bet ļauj darbiniekiem, lai izlemtu, kā virzīties uz šo mērķi.
• Micromanager jebkuru problēmu atrast kādu vainīgi, mudinot darbiniekus slēpt neveiksmēm, nevis apspriestu situāciju godīgi.
• Micromanager uzkrāt informāciju, kuru izmanto kā slepeno ieroci, nezinot, kā tas ir postoši darba klimatu. Kad padotajiem sajust, kas slēpj galvu informācijas, viņi jūt, ka viņi ir nenobrieduši, zīdaiņa, viņu motivācija wanes. Graham nekavējoties informē darbiniekus par atzinuma projekta augstākās vadības, par klientu vajadzībām, iespējamiem palīdzības avotiem vai projekta rezistences iekšpuses un ārpus organizācijas.

Graham pastāvīgi glabājama komandas pozitīvām emocijām, augsta līmeņa motivācijas un labvēlīgu uztveri. Viņa darbības - lielisks piemērs tam, kā vadītājs jebkurā līmenī var veicināt virzību katru dienu.

cilpa progress

Labvēlīgie darba klimats ved uz labu produktivitāti. Un viņa, savukārt, ir atkarīgs no nepārtrauktajiem panākumiem, kas ved uz labvēlīgu darba vidi.

Tādējādi, vissvarīgākais sekas no progresa princips ir šāds: atbalsta cilvēkus un viņu ikdienas progress nozīmīgu darbu, nevis galvu tikai uzlabo iekšējo darba vidi, bet arī stimulē uzņēmuma produktivitāti ilgtermiņā, kas noved pie vēl labvēlīgāku darba klimats.

Atgriezeniskā saite: galva nevar atbalstīt cilvēkus un ikdienas gaitu, cieš darba vidi un darba ražīgumu, un pasliktinās raksturlielumu bojājas sociāli psiholoģiskais klimats.

Lai būtu efektīvs vadītājs, jums ir iemācīties vadīt ciklu progresu. Tas var pieprasīt jums pūles un iekšējām izmaiņām. Taču jums nav nepieciešams, lai būtu spēcīga psihologs, lasīt domas darbinieku un piemērot sarežģītas modeļus psiholoģiskās ietekmes. Tas ir pietiekami, lai būtu cieņu un uzmanību, un pārējās koncentrēties uz atbalstu darba procesā. Tad darbinieki pozitīvās emocijas un motivāciju nepieciešami augsta līmeņa sniegumu un panākumus uzņēmumam. Un kāda ir skaistākais - viņi mīl savu darbu!