Kāpēc naudas stimuli ne vienmēr palielina darbinieku darba motivāciju
Motivācija / / December 19, 2019
Daniel Pink
Autors četrām starptautisko bestselleru, kas veltīta problēmām biznesa un vadības personālu. Viņa vārds ir rangu top 50 biznesa analītiķi visā pasaulē.
Darbinieku motivācija - delikāts jautājums, tas ir daudz dažādu aspektu. Kā veicināt personai kļūt labāks variants par sevi? Kā mēs motivēt sevi kaut ko darīt? Dažreiz, izpildes uzdevumu laikā, mēs, tāpat kā noguris runner, pēkšņi fizzles, un atsakoties pirms sasniedz finiša līniju. Kāpēc mēs zaudētu motivāciju pusceļā uz mērķi?
Daniel Pink ir uzrakstījis brīnišķīgu grāmatu par motivāciju. To sauc par "Drive. Kas īsti motivē mūs. " Apgalvojot par tēmu motivācijas, Pink uzsver savas divu veidu: ārējo un iekšējo.
Neraksturīgs motivācija ir saistīta ar tādiem ārējiem atlīdzības, piemēram, naudu vai uzslavu. Patiesā motivācija - tas ir kaut kas veido cilvēks pats, un var izteikt tikai ar prieku sekmīgai izpildei sarežģītu uzdevumu.
Pink arī apraksta divus principiāli dažādus uzdevumus: algoritmisko un heiristisko. Algoritmiskās uzdevumi ir secīgi noteikts saskaņā ar norādījumiem un to risinājumi varētu novest pie iepriekš zināms rezultāts. Lai veiktu heiristisko problēmu nav instrukcija vai noteiktu darbību secība. Ar savu lēmumu par nepieciešamību būt radošiem, eksperimentējot, meklējot veiksmīgāko stratēģiju.
Kā jūs varat redzēt, dažādu veidu motivācijas un mērķi ir būtiski atšķiras viens no otra. Apsveriet, kas tiek parādīts, ir būtiska atšķirība starp tiem, atkarībā no tā, kas tiek piedāvāts veicināšanas veids darbinieks.
standarts veicināšana
To izmanto, lai būt, ka nauda veicināšana ir labākais veids, personāla motivācija. Ja darba devējs vēlējās darbinieks palika savā uzņēmumā vai paaugstināta produktivitāte savu darbu, viņš varētu vienkārši izmantot finansiālus stimulus. Tomēr jautājums par to, vai izmantot naudu, lai veicinātu kā motivējošs faktors galu galā kļuva par pretrunīgi daudzos aspektos. Kvalificēts personāls ir diezgan viegli atrast darbu ar algu vēlamajā diapazonā. Rozā komentēja šo jautājumu ir šāda:
Protams, sākuma punkts jebkurai diskusijai par darbinieku motivācijas ir vienkāršs fakts dzīves: cilvēkiem ir kaut kā pelnīt iztiku. Algas, maksājums līguma atsevišķu pabalstu, biroja priekšrocības - tas ir tas, ko es saucu standarta akcijas. Ja piedāvātais darbinieks standarts veicināšana objektīvi atbilst tērēt pūles, viss tā koncentrēsies uz netaisnību situācijas un bažas par to materiālam pozīciju. Tā rezultātā darba devējs nevar izmantot jebkuru ārēju motivāciju prognozējamiem rezultātiem vai neparedzētas sekas iekšējo motivāciju. motivācijas līmenis parasti ir tuvu nullei. Labākais veids, kā izmantot naudu, lai veicinātu kā motivējošs faktors ir nodrošināt personāla algas, kas ir pietiekams, lai naudas jautājumu viņiem nav jāuztraucas.
Kad jautājums par standarta stimulu noskaidroti, pateicoties bieži ievadītu citas iespējas "burkāna un pātagas", kas paredzēti, lai mudinātu darbiniekus. Daudzi no viņiem galu galā noved pie rezultātiem pretī domāt par.
Veicināšana par ", ja, tad" principu
Veicināšana šo principu slēpjas faktā, ka darba devējs sola ņēmēja jebkādu atlīdzību veikšanai noteiktos uzdevumus.
Piemēram, ja darbinieks veic pārdošanas plānu, darba devējs viņam maksā bonusu. Tomēr šāda veida reklāmas vienmēr ir saistīta ar zināmu risku. Parasti tas ir saistīts ar īsu pārsprāgt motivācijas, bet ilgtermiņā tas samazina. Fakts, ka rezultāts centieniem piedāvāja kādu atlīdzību, nozīmē, ka darbs joprojām strādā. Tas ir ļoti negatīva ietekme uz iekšējo motivāciju. Turklāt, ļoti būtība balvas ir tā, ka tie sašaurināt mūsu uztveri, kā rezultātā mums ir tendence ignorēt visu, izņemot finiša līniju. Tas ir noderīgi algoritmiskās problēmu risināšanā, bet gan par to izpildi heiristisko problēmas, šī pieeja ietekmē negatīvi.
Teresa Amabile (Terēze Amabile) un citi pētnieki, kas šo tēmu konstatēja, ka neraksturīgo motivācija var efektīvi izmantot, ja risinot personālu algoritmiskās problēmas, proti, problēmas, ko var atrisināt ar konkrētām darbībām, kas spēlē kādā noteiktā secībā, lai sniegtu prognozējama rezultāts. Bet, lai veiktu vairāk "labo smadzeņu" uzdevumus, kas prasa radošumu, elastību un pieejamību visaptverošu skatu uz veikto darbu, šādu nosacījumu stimuli var būt kaitīga. Darbinieki, kuriem tiek ieteikts, tādējādi parasti ir piemērots darba virsmas un nav kūrorts nestandarta risinājumus problēmām.
Nosakot mērķus
Ja, lai palielinātu motivāciju, mēs izvirzījām konkrētus mērķus, kā tas ietekmē mūsu domāšanu un rīcību?
Tāpat kā jebkuru citu līdzekli ārējā motivācija, mērķi, sašaurināt mūsu uztveri. Tas izraisa to efektivitāti, kā viņi liek mums koncentrēties uz sasniegt konkrētus rezultātus.
Tomēr veicot sarežģītus uzdevumus vai abstraktu ārēja reklamēšana var liegt darbiniekiem domāt plašākā mērogā, tas ir nepieciešams, lai izstrādātu inovatīvus risinājumus.
Turklāt, kad priekšplānā mērķi, jo īpaši, ja tas ir dots īss laiks, rezultāts tiek mērīts īpašus rādītājus un piedāvāja lielu atlīdzību, tas ierobežo mūsu izpratni par to pašu iespējas. Skolotāji biznesa skolu atrada daudz pierādījumu tam, ka, nosakot konkrētus mērķus, var novest pie negodīgiem rīcību darbinieku.
Tā kā pētnieki atzīmē, piemēri tam ir plašs. Pēc tam, kad ASV bāzētās Sears izveidota atdeves likmi attiecībā uz darba ņēmēju, kas nodarbojas ar remontu automašīnas, viņi sāka pārspīlēt pakalpojumu izmaksas un "remonts", kas remontu nav nepieciešams. Kad Enron Corporation ir izvirzījusi mērķi palielināt ieņēmumus, vēlme sasniegt vēlamo sniegumu ar jebkuriem iespējamiem līdzekļiem, ir novedusi pie tā pilnīgu sabrukumu. Ford bija tik daudz koncentrēties uz to, kā padarīt auto par noteikta veida un noteiktu svaru noteikta cena par noteiktu laiku, tas novārtā dizains auto drošības pārbaudi un izsniedz neuzticami Ford Pinto.
Kandidatūras ārējā motivācijas izvirzās problēma ir tā, ka, lai sasniegtu šo mērķi, kādu izvēlēsies īsāko ceļu, pat ja tas būs pārvērst no pareizā ceļa.
Patiešām, lielākā daļa no skandāliem un piemēriem pārkāpumiem, kas mūsdienu pasaulē jau uztver kā vienotu parādību, kas saistīta ar mēģina panākt rezultātu ar vismaz izmaksas. Līderi pārvērtē savas faktiskās ceturkšņa peļņa sagrābt papildu bonusus. Skolas metodisti konsultanti pielāgot saturu eksaminācijas lapu ar absolventiem varētu nokļūt koledžā. Sportisti veikt steroīdus, lai palielinātu izturību un sasniegt augstāku veiktspēju.
Diezgan savādāk uzvesties darbiniekus ar modernu iekšējo motivāciju. Kad par sevi darba rezultāti - padziļināt savas zināšanas, klientu apmierinātība, savu pašpilnveidošanās - ir veicināt pasākumus, strādnieki nav mēģina krāpties un iet vieglāko ceļu. Lai sasniegtu šādus rezultātus, var būt godīgi tikai. Un vispār, šajā gadījumā, nav jēgas rīkoties negodīgi, jo vienīgā persona jums apkrāptu, jūs pats.
Tie paši Spiediena mērķus, kas var piespiest darbinieku rīkoties godprātīgi, var arī izraisīt riska uzņemšanos. Meklēju jebkādiem līdzekļiem, lai sasniegtu mērķi, mums ir tendence pieņemt lēmumus, ka jebkurā citā situācijā nebūtu pat apspriests.
Šajā gadījumā, tā cieš ne tikai darbinieku, kas motivēs ārējo veicināšanu.
Darba devējs, tādējādi tiecoties radīt noteiktā darbinieka uzvedības modelis var arī nonākt lamatas. Viņam būs palikt kursu, līdz ar to tas būs viņam mazāk labvēlīgi nekā tad, ja viņš nav sācis, lai veicinātu darbinieku.
Labi pazīstamais Krievijas ekonomists Anton Suvorov ir izstrādājis sarežģītu ekonomisko modeli, kas parāda ietekmi iepriekš aprakstīto. Tā ir balstīta uz teoriju par attiecībām starp pilnvarotāju un aģentu. Kā galvenais dalībnieks motivēšanas darbojas komunikācijas: darba devējam, skolotāju, vecāku. Kā aģents - motivē: darbinieku, studentu bērnu. Galvenais galvenokārt cenšas iegūt aģents darīt to galvenie grib no viņa, bet aģents izlemj, vai piedāvātie galvenie noteikumi apmierināt savas intereses. Izmantojot dažādus sarežģītu vienādojumu atveido dažādus mijiedarbības scenārijus starp galveno un aģents, Suvorov nonāca pie secinājumiem, ka intuitīvi nāk uz jebkuriem vecākiem, lai pēc tam, kad mēģināja piespiest bērnu paciest atkritumu.
Piedāvājot atlīdzību, pilnvarotājs dod aģents signālu, ka darbs tiks neinteresantu vai nepatīkamu viņam. Ja tas bija interesants un patīkams, atalgojums nebūtu nekādas vajadzības. Bet oriģinālu signālu un atlīdzību, kas seko darbības īstenošanu, liekot galveno sekot ceļš, no kura grūti roll. Ja viņš piedāvā pārāk maz atlīdzību, pārstāvis atsakās izpildīt uzdevumu. Bet, ja maksa būs pievilcīgs pietiekami aģents, tad, piešķirot to tikai vienu reizi, tad galvenais būs jādara katru reizi. Ja jūs piešķirat dēls kabatas naudu par to, ko viņš darīs atkritumus, tad drošs, ka viņš nekad to darīt bez maksas.
Turklāt ar laiku ierosinātā veicināšana nav pietiekami motivēt aģents, un, ja galvenais vēlas pārstāvis nepārstāja veikt uzticētās darbības, ir nepieciešams palielināt atalgot. Pat ja jūs saņemsiet pareizu darbinieku rīcību, kā jūs vēlaties, tas ir nepieciešams, lai novērstu šo stimulu, un jūsu darba rezultāti tiks pienācis veltīgs.
Ja dominē stimulācija ārēja motivācija, daudzi cilvēki dara tik daudz, cik nepieciešams, lai iegūtu atlīdzību, ne vairāk.
Tāpēc, piemēram, ja skolēni sola jebkādu atlīdzību par trīs grāmatas lasīt, par ceturto, daudzi no viņiem neņem, nemaz nerunājot par to, ka tikai iemīlēties ar lasīšanas. Tas pats notiek ar daudziem darbiniekiem, kuri sasniegt plānotos rādītājus un neprogresē tālāk. Protams, tie nav pat notikt noteikt mērķi, lai panāktu uzņēmumam lielākus ieņēmumus ilgtermiņā.
Dažādi pētījumi arī rāda, ka, nodrošinot atlīdzību par izmantošanas vai atmest smēķēšanu Sākotnēji tas dod lieliskus rezultātus, bet tiklīdz veicināšanas pārtraukts priekšmeti ātri atgriezties pie vecās ceļu dzīvi.
Tādā gadījumā kompensācija labums?
Atlīdzības labumu, ja tie ir pieejami, lai īstenotu standarta (algoritmisko) problēmas, kas nav nepieciešama radoša pieeja. Ja standarta atkārtotas darbības, kas nav nepieciešama radoša pieeja, kompensāciju var kaut kādā veidā uzlabotu darbinieku darba motivāciju bez pusē iedarbība. Tas nav pretrunā ar veselo saprātu. Saskaņā ar pētniekiem Edvards Deci, Richard Ryan un Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), kompensācija netiek apdraudēt iekšējo motivāciju veicēja garlaicīgi monotonu darbu, kā, veicot šo darbu, nerodas iekšējo motivāciju kā tādu.
Jūs varat uzlabot jūsu izredzes gūt panākumus, nodrošinot atlīdzību par ikdienas darbu, ja jūs izpildiet šādus principus:
1. Paskaidrojiet, īstenojot šo darbu ir nepieciešams.
2. Atzīst, ka darbs ir patiešām garlaicīgi.
3. Ļauj darbinieks veikt uzdevumu savā veidā (dot viņam kādu autonomiju).
Jebkura ārējo motivējošs atalgojums būtu negaidīts un tie ir pieejami tikai tad, kad darbs jau ir paveikts. Daudzos veidos, šis apgalvojums ir diezgan skaidrs, jo tas nozīmē, kādu pieeju, pretī pieeju ", ja, tad" ar visiem tā trūkumiem: darbinieks nav koncentrējas tikai uz balvu, motivācija neiešu samazināšanās pēc darba pabeigšanas, ja tajā laikā piešķiršanu darbinieks nebūs informēti par iespējamo atalgojums. Bet esiet uzmanīgi: ja atlīdzība vairs nebūs negaidīts, viņi neatšķiras no pabalstu saskaņā ar "ja, tad" un rada līdzīgas sekas principu.
"Drive. Kas īsti motivē mūs, "Daniel Pink
Nopirkt uz Litres.ruPirkt no Amazon.com