“Es tagad pat nevaru dzert kafiju!”: ko darīt, ja priekšnieks cenšas kontrolēt katru tavu soli

MIF izdevniecība izdeva psiholoģijas asociētās profesores Tesas Vestas grāmatu "Toksiski kolēģi". Ceļvedī ir runāts par septiņiem izplatītākajiem darbinieku veidiem, ar kuriem jūs visbiežāk saskaraties darbā. Mēs publicējam fragmentu no piektās nodaļas par mikropārvaldniekiem un to, kā ar viņiem sazināties.

“Pagājušajā nedēļā man divreiz izdevās ielauzties tualetē, Kārenai mani ceļā nepārtverot. Pagājušajā nedēļā nepalaida garām nevienu. Es pat tagad nevaru dzert kafiju! Vai jūs domājat, ka tas ir normāli?"

Manam draugam Metam ir nopietna problēma. Pirms dažiem mēnešiem viņš tika pārcelts uz citu vietu, dažus metrus no sava priekšnieka, vārdā Kārena, biroja. Viņi mēdza sēdēt dažādos stāvos, un Kārena pa e-pastu raustīja Metu. Tagad viņa to dara klātienē – tuvplānā!

Tas mani nemaz nepārsteidz. Ja sociālā psiholoģija mums kaut ko māca, tad attālumam ir nozīme.

Mēs pievēršam lielāku uzmanību cilvēkiem, kuri strādā 5 metrus horizontāli no mums, nekā tiem, kas strādā 5 metrus vertikāli – virs vai zemāk.

Pat mikromenedžeri ir pārāk slinki, lai skrietu augšā un lejā pa kāpnēm.

Kārena ir klasiska mikromenedžere. Viņa cenšas kontrolēt katru Metta kustību, sākot no idejām, ko viņš izvirza redakcijas sanāksmēs, līdz tam, kā viņš paraksta e-pastus. Viņai ir viss mīļāko niķu saraksts, sākot ar to, kad viņš varētu vērsties pie viņas. (tikai noteiktās stundās) un beidzot ar to, kādu fontu viņam vajadzētu rakstīt tekstiem. Viņa ir nepacietīga, neiecietīga un apsēsta ar detaļām, nevis skatās uz kopainu. Ja tikšanās reizē viņš kaut ko nepareizu pateica – izslīdēja ar mēli vai kādu citu sīkumu –, viņa pārsprāgst garā vēstulē. Mets ir žurnālists un darbā pavada vairāk laika nekā jebkurš cits, ko pazīstu, taču, manuprāt, viņš lielākoties ir aizņemts ar sīkumiem un kņadu. Visi, kas kopā ar viņu ieradās redakcijā, jau ir kaut kur pārcēlušies, bet ne Mets - jautājums par viņa paaugstināšanu amatā nekad nav bijis. Ironija ir tāda, ka mikromenedžeri strādā vissmagāk, bet sasniedz vismazāk. To pašu var teikt par viņu vadītajiem cilvēkiem.

"Kā tas ir, kad Kārena vienmēr rēgojas aiz jums?" ES jautāju.

“Darbs ar Kārenu ir kā darbs istabā ar mazu bērnu, kurš tik tikko spēj staigāt,” saka Mets. – Tikko paātrināju, un viņš tevi pievelk. Tāpat arī Kārena. "Vai jūs jau esat izdarījis to, ko es jums lūdzu pirms septiņām minūtēm? Kā ar to, kuru es jums nosūtīju īsziņu pirms aptuveni trim minūtēm? No šīs nebeidzamās raustīšanās tev galva griežas, tu vairs neko nevari izdarīt. ”

Kārena ir kā salauzta modinātāja, kas uzstādīta tik augstu, ka to nevar aizsniegt. Labi, tu domā, es kaut kā pieradīšu pie šīs nebeidzamās pīkstēšanas. Bet pie tā nevar pierast.

Kad mežu neredzi kokiem

No visiem toksiskajiem darbiniekiem mikromenedžeri ir visizplatītākais veids. Aptuveni 79% no visiem darbiniekiem ir bijuši upuri kādā savas karjeras posmā, un 69% no šiem upuriem ir mikropārvaldība. kļuva par notikumu par atlaišanu. Starp priekšniekiem 89% uzskata, ka cilvēki maina darbu, jo vēlas nopelnīt vairāk, bet tikai 12% faktiski pamet darbu naudas dēļ. Lielākā daļa lapas neapmierinātības dēļ ar vadību.

Diemžēl lielākā daļa no mums nekad necenšas izaicināt mikromenadžeri, pat ja nopietni domājam pamest.

Mikromenadžeri, ar kuriem es strādāju, daudzējādā ziņā bija līdzīgi Kārenai: tie netika uzskatīti par tādiem ne ar manu personīgo telpu, ne ar laiku bija neparedzamas, un viņu cerības bija tādas nereāli. Un, lai gan es nevarēju pilnībā izvairīties no saskarsmes ar viņiem, es joprojām centos turēt sava biroja durvis aizvērtas un tālāk darba vieta Es braucu apļveida ceļā, lai nesastaptos ar šādu personāžu. Man ir laba audio atmiņa, tāpēc gaitenī varēju atšķirt soļus un paslēpties.

Un, kad es pats kļuvu par vadītāju un dabūju iespēju paskatīties uz situāciju no putna lidojuma, redzētais mani vienkārši šokēja: mikromenedžeri ir kā aisbergi. Virszemes daļa - priekšnieks, pārslogots ar darbu, zemūdens daļa - priekšnieks ir nolaidīgs. Mikropārvaldība ietekmē par jūsu ikdienas dzīvi, un turklāt pamatpienākumu neievērošana ietekmē visu jūsu karjeru. Laiks nav neierobežots, un, tērējot to mikropārvaldībai, šādi priekšnieki atstāj novārtā svarīgas lietas - māca darbiniekiem komunicēt, plānot nākotni un pieņemt ātrus, bet precīzus lēmumus.

Ņemsim, piemēram, Metu, kurš joprojām nespēj izlauzties uz augšu. Žurnālistikas pasaulē vienkārši turpini griezties, un viņš nevar atļauties priekšnieku, kuram visvairāk rūp burtu lielums un rindkopas apzīmējums. Kārena ne tikai nepamanīja mežu aiz kokiem, viņa izturējās pret katru koku kā pret pundurkociņu, apgriežot izvirzītos zarus ar nagu šķērēm.

Mets to lieliski saprata. Ja viņš paliks Kārenas pakļautībā, viņš ir lemts atlikušajās dienās rakstīt piezīmes par varoņiem, kas gāza kokus. kaķi.

Nākamajā nedēļā es sazvanīju Metu un viņa kolēģi Halilu, lai iedzertu.

"Notika kaut kas dīvains," sacīja Mets. Kārena ir pazudusi. Vai nu viņa mani vilka desmit reizes dienā, vai pēkšņi viņa divas nedēļas nerādījās. ” Tas Metam atgādināja tiešsaistes iepazīšanos: viņš varēja precīzi pateikt, vai viņš viņam patīk vai nē, pēc tā, cik ātri tika atbildēts uz viņa sludinājumu (vai nu pēc pusminūtes, vai nekad).

“Cik jauki būtu pārvērsties par spoku! Halils teica bez ne piles ironijas. "Viņi atstāja tevi vienu, jo divas nedēļas Kārena bija iesprūdusi manā birojā, kraukšķināja savus iecienītākos čipsus un skatījās pār manu plecu!"

Lielākā daļa mikromenedžeru nav vairāku staciju darbinieki - viņi nevar vienlaikus mocīt vairākus cilvēkus, tāpēc viņi organizē upuru rotāciju. Vai nu viņi steidz tev virsū pilnā ātrumā, vai arī tiek aiznesti kaut kur tālu, tur, kur nav sasniedzami. Parasti šī vieta ir jūsu kolēģa birojs.

Uzvedība, no kuras jāuzmanās

Uzdodot svarīgu darbu, viņi nekad neatvēl tam pietiekami daudz laika. Viss ir steidzami, visam jābūt gatavam šajā sekundē. Viņiem vienlīdz svarīgi ir lieli projekti (piemēram, detalizēta priekšlikumu un budžeta pārskatīšana) un mazi projekti (piemēram, krāsu maiņa priekšnieka atvadu ballītē).

Tiklīdz tu pielāgojies dzīvei zem bumbām, tās kaut kur pazūd.

Mikropārvaldniekiem nav pietiekami daudz spēka, lai vienlaikus sarautu vairākus cilvēkus, tāpēc viņi pāriet no upura uz upuri.

Esiet gatavs simtiem e-pasta ziņojumu un ziņojumu šodien un nevienam e-pasta ziņojumam rīt. Taču arī pazušanā nav nekā laba: šajos periodos neatbildēti paliek jautājumi, bez kuriem nevari tikt tālāk.

Ja kāds svarīgs darbs iekrita jūsu rokās - lai arī maza, bet nozīmīga daļa no liela projekta - jūs par to nekad neuzzināsit. Mikromenadžeri nespēj attēlot kopējo ainu. Jūs esat strādājis pie noteiktas daļas vairākas nedēļas budžetubet nav ne jausmas, kur tā nauda aizies? Vai jums ir uzdots izveidot desmit slaidus prezentācijai, kurā, šķiet, būs simtiem? Principā tas ir normāli, taču, strādājot mikromenedžera vadībā, nav iespējams saprast, kāpēc jūs to visu darāt.

Kāpēc viņi to dara?

Mikropārvaldības iemesli ir tikpat dažādi kā paši vadītāji, taču ir dažas kopīgas iezīmes, kas palīdzēs ar tiem tikt galā.

Pārāk daudz ziņošanas līmeņu

Ātra un kvalitatīva lēmumu pieņemšana tipiskāks organizācijām, kurās ir maz atbildības līmeņu — tas ir, kur darbiniekiem, lai saņemtu apstiprinājumu, ir jāiziet tikai viena persona, nevis divas vai trīs. Ja ir daudz līmeņu, tad vadītājiem nav ko darīt, tāpēc viņi steidzas uz mikropārvaldību. It īpaši, ja mikromenedžeris ir apzinīgs cilvēks (vai apsēsts ar kontroli): viņam tāda nodarbošanās ir labāka nekā nekāda.

Es reiz strādāju kafejnīcā, kur bija trīs vadītāji: maiņas vadītājs (kurš sastādīja nedēļas grafiku), vadītāja palīgs (kurš pārrauga nedēļas grafiku) un vecākais vadītājs (kurš pārraudzīja, kā asistents pārraudzīja nedēļas grafiku). grafikas māksla). Šajā mazajā kafejnīcā nebija īpašas nepieciešamības kontrolēt kontroli. Rezultātā, ja man bija jāmaina maiņa ar kādu, man bija jāsaņem trīs cilvēku piekrišana, kas nekādā gadījumā nebija noslogoti ar darbu. Tas bija īsts murgs.

Viņi ir pārliecināti, ka jo vairāk jūs kontrolējat, jo labāks rezultāts.

Maldīgais uzskats, ka ciešāka kontrole nodrošina labāku kvalitāti, ir izplatīts daudziem. Ja tu pakaries pie cilvēka, tu piespied viņu strādāt vairāk vai labāk. Tas ir tas, ko vadītāji dara montāžas līnijās.

Mikromenadžeri ir stingri šīs teorijas atbalstītāji, ko zinātnieki sauca ticība novērošanas ietekmei. Džefrijs Fefers no Stenfordas Universitātes Biznesa skolas bija izcils eksperimentsilustrējot šo pārliecību. Dalībnieki, pildot mārketinga menedžeru pienākumus, vērtēja kāda pulksteņa reklāmas kvalitāti, ko bija izveidojis nepiederošs cilvēks. Viena dalībnieku grupa redzēja tikai gatavo produktu, otra grupa vēroja darbu, bet nevarēja to redzēt. ietekme, bet trešais sniedza padomu, kas, pēc tās dalībnieku domām, tika izmantots, veidojot galīgo versiju reklāma. Un jūs zināt, kas ir visinteresantākais? Visiem tika rādīta viena un tā pati reklāma. Vienīgā atšķirība starp trim grupām ir viņu viedoklis par to, cik aktīvi viņi piedalījās tās veidošanā.

Ko atklāja pētnieki? Trešās grupas dalībniekiem bija augstāks viedoklis par galaproduktu nekā pirmās un otrās grupas dalībniekiem. Viņi bija pārliecināti, ka reklāma ir tik laba, jo viņi paši pielika savu roku tās tapšanā.

Mikromenadžeru problēma ir tā, ka viņi piemēro šo loģiku visam. Katrs produkts - pat mazākais un nenozīmīgākais - viņu rūpīgā uzraudzībā noteikti kļūs labāks.

Viņi ir slikti sagatavoti savai lomai

Lielākā daļa vadītāju kļūt tādi tāpēc, ka labi sevi parādīja vienā vietā, un nemaz ne tāpēc, ka prot saimniekot. Un tā kā viņi nav īsti apguvuši šo mākslu, viņi pievēršas veiksmīgu vadītāju pieredzei. Bils Geitss, Džefs Bezoss, Stīvs Džobss un Īlons Masks - Visus atzīts viņa tieksme uz mikropārvaldību.

Mēs domājam, ka mikropārvaldība ir centības rādītājs. Varbūt, bet tā ir centība uz efektivitātes rēķina.

Lēmumi, kas nes maksimālu peļņu, atšķiras gan pēc kvalitātes, gan pēc pieņemšanas ātruma. Labi vadītāji spēj uz abiem vienlaicīgi, bet diemžēl šī prasme ir reti sastopama. Ja jūsu vadītājam paveicas, viņš ir apmācīts vienā lietā. Bet, visticamāk, abas šīs prasmes viņam uzreiz ir nepieejamas. Nav pārsteidzoši, ka aptaujā piedalījās vairāk nekā 1200 darbinieku parādījaka lēmuma pieņemšanai nepieciešamajam laikam nav nekāda sakara ar tā kvalitāti. Šķiet, ka prakse neko daudz nenozīmē. Sagatavošanās ir vissvarīgākā.

Viņiem vienkārši nav nekāda sakara ar tevi.

Šis skaidrojums šķiet acīmredzams, un tā ir taisnība. Ne visi ir tik noslogoti ar darbiem kā tu, kad šķiet, ka zem kājām deg zeme, bet tev vienalga nav laika neko darīt. Es guvu šo mācību pandēmijas laikā. Veselam baram manu kolēģu vajadzēja izdomāt vismaz kādu darba šķietamību.

Es atceros pirmo reizi, kad saņēmu bezjēdzīgu, stulbu uzdevumu no mikromenedžera. Jaunībā strādāju mazumtirdzniecībā. Reiz vienā lietainā dienā - uz ielas bija šausmīgs vējš un lietus - klientu nebija vispār, un mēs slaistījāmies apkārt. Mana priekšnieka Elena neizturēja šo skatu un uzdeva viņas maiņai doties uz noliktavu un pāršķirot visas drēbes, vispirms pakarinot tās pēc izmēra un pēc tam pēc izmēra. ziedi no gaišākā uz tumšāko. Tiklīdz viņa to pateica, es sapratu, ka viņa negrasās pārbaudīt, vai mēs to izdarījām vai nē. Uzdevumam nebija jēgas, jo praksē mums bija jāmeklē apģērbs pēc izmēra, nevis pēc krāsas.

Diemžēl Elena nedomāja tērēt mūsu laiku — viņa vienkārši nevarēja izdomāt neko, kas mūs aizņemtu. Tad es uzzināju, ka tajā lietainajā dienā daži pārdevēji sava vadītāja vadībā tērēja neformālas un jautras apmācības par tēmu "Kā pārliecināt klientu izpirkt un nopirkt vairāk nekā viņš grasījās."

(Apmēram gadu vēlāk mans kolēģis Ādams jautāja: "Vai atceraties to lietaino dienu, kad Stīvens ar mums dalījās savos trikos?" - un es atbildēju: "Protams! Tajā dienā es piekāru drēbes pie zieda.")

Un pēc dažiem gadiem es uzzināju, ka mūs neuzaicināja, jo Ellenai nepatīk kolēģi no citām komandām. Cilvēkiem ir tā sauktā starpsituāciju uzvedības secība: ja priekšnieks jūs kaitina, tad droši vien to dara arī citi. Un mēs visi par to maksājām.

Viņus vada bailes

Maz ticams, ka jums izdosies atrast bezbailīgu mikromenedžeri. Lielākā daļa no viņiem ir līdz nāvei nobijušies zaudēt varu un statusu. Vieni baidās no visa, jo viņiem šis ir jauns darbs, citi baidās no konkurentiem. Vēl citi baidās no neveiksmes, jo lieliski pastrādāja savu iepriekšējo darbu (visticamāk, tāpēc viņi tika paaugstināti par līderiem). Daudzi savu pozīciju uzskata par riskantu: viena komandas biedra kļūda un uz redzēšanos amata nosaukums.

Elena kļuva par izmisušu mikromenedžeri, kad darbā ar viņu tika nolīgts daudz kvalificētāks Džo. Kad viņu maiņas pārklājās, Elena lika man tīrīt leti ik pēc piecpadsmit minūtēm (piezīme: mēs pārdevām drēbes, nevis ruļļus). Viņa kā hiēna savu teritoriju iezīmēja šādi: “Tie ir mani strādnieki! Un viņi darīs visu, ko es viņiem likšu!

Ir mikromenedžeri, kuri šausmīgi baidās kļūdīties vai nu tāpēc, ka viņi paši tiecas uz perfekcionismu, vai arī tāpēc, ka viņu darba vidē plaukst perfekcionisma kultūra.

Es no sirds jūtu līdzi šādiem vadītājiem. Viņi uzskata, ka labākais veids, kā novērst kļūdas, ir personīgi pārliecināties, ka katrs no darbiniekiem rūpīgi pilda savus pienākumus. Skumjākais ir tas, ka ar šo pieeju - cenšoties nepieļaut mazas kļūdas - viņi pieļauj lielas kļūdas: viņi atstāj novārtā cilvēkus (un projektus). Bet abas ir vissvarīgākās lietas jebkurā darbā.

Ko jūs varat darīt lietas labā?

Ir vairāk nekā pietiekami daudz padomu, kā rīkoties ar mikropārvaldnieku. "Atrodiet laiku, lai runātu ar savu priekšnieku, lai uzzinātu, ko tieši viņš no jums sagaida, un pārlieciniet viņu, ka viņš var paļauties uz jums." "Pārlieciniet savu priekšnieku, ka varat paveikt darbu pats un laikā." "Noteikt robežas."

Man nav nodoma strīdēties ar kādu no šiem padomiem, jo ​​tiem nav nekāda sakara ar problēmas sakni. Mikropārvaldība reti ir neuzticības rezultāts per se, taču šeit mēs runājam par cita veida šķēršļiem. Piemēram, maldīgs uzskats, ka lielāka kontrole nodrošina labākus rezultātus vai ka labāk, ja cilvēki ir aizņemti ar bezjēdzīgu darbu, nekā nemaz. Turklāt es ne tuvu neesmu pārliecināts, ka, ja priekšnieks tev neuzticas, tad problēmu var atrisināt, vienkārši sakot: "Ei, jūs varat man uzticēties." Šī stratēģija nedarbojas romantiskās attiecībās, es šaubos, ka tā darbosies darbinieku attiecībās.

Lai noteiktu, kā vislabāk sazināties ar mikromenadžeri, vispirms sev jāuzdod jautājums: "Vai manam darbam ir jēga, vai arī es piekarinu kleitas pēc krāsas?"

Daudziem ir bezjēdzīgas pūles pieredze - mans vectēvs šādu darbu sauca par rakstura veidošanu. Bet, ja vēlaties iet augstāk, tad jums ir jāsamazina laiks, kas pavadīts nekvalificētam darbam (izņēmums: jums patīk un nav vēlēšanās būvēt karjeru, tas arī ir labi). Vienlaikus jāpalielina karjeras izaugsmei stratēģiski svarīgiem projektiem veltītais laiks.

Lai veiktu darbu, kas palīdzēs jums virzīties uz priekšu, jums būs jāpārsniedz mikromenedžera noteiktās robežas un jāmeklē mijiedarbība ar cilvēkiem, kuri atrodas ārpus jūsu sociālā loka.

Uzziniet, kā jūsu darbs atbilst organizācijas mērķiem (ja vispār). Iesaku meklēt padomdevējus – cilvēkus, kuri zina visas smalkumus un palīdz ieraudzīt kopainu. […]

Man bija draugs Ēriks, kurš stundām ilgi pilnveidoja iknedēļas atskaites savam mikromenadžera priekšniekam. Viņš nosūtīja viņai ziņojumus un tikai tad pārgāja uz nākamo uzdevumu. Ēriks ticēja, ka smagais darbs tiks atalgots veicināšanu dienestā. Bet ir pagājuši divi gadi, un nekāds progress nav panākts. Tad viņš atklāja, ka viņa atskaites, tāpat kā citu darbinieku atskaites, krājas uz priekšnieces galda, un viņa tos pat nelasīja. Visi viņa centieni tikai palielināja ēkas ugunsbīstamību.

Dažreiz mikromenedžeri tik ļoti kaitina savus priekšniekus, ka uzdod viņiem bezjēdzīgus uzdevumus, kurus pēc tam deleģē jums. Es reiz jautāju kādam vecākajam vadītājam, kā viņš rīkojas ar mikromenadžeriem, un viņš atbildēja: “Lai no viņiem atbrīvotos, es izdomāju visdažādākās komitejas un ieceļu viņus par vadītājiem. Viņu aktivitātēm nav nekāda sakara ar kaut ko, bet viņi nesteidzas manu acu priekšā. Un es uzreiz iedomājos par tādiem cilvēkiem kā es, kuri ir iestrēguši, veicot "rakstura veidošanas" darbus šajās bezjēdzīgajās komitejās.

Ja jūsu mikropārvaldniekam nav publisku kontaktu vai, vēl ļaunāk, viņam nav tikai sava priekšnieka atbrīvojies no viņa, nodarbojies ar bezjēdzīgām darbībām, tad darbs viņa pakļautībā apdraud visu tavu karjeru.

Nav nekādu izredžu iekļūt uzņēmuma vadībā, ja esi nostrādājis desmit gadus – un pat izcilu darbu! — kādai viltus komitejai.

Ja uzskatāt, ka uzdevumi, ko veicat, ir svarīgi, bet jūs neapmierina sava tiešā vadītāja stils, tad es varu jums palīdzēt pārliecināt viņu mainīt šo stilu.

Kā sarunāties ar priekšnieku

Visu toksisko darbinieku problēmu pamatā ir kontroles jautājums. Visa kontrole ir koncentrēta priekšnieka rokās, bet jūs arī vēlaties iegūt vismaz nedaudz. Vadītāji nezina, ka viņu darbinieki ir neapmierināti ar viņiem viena vienkārša iemesla dēļ: cilvēkus biedē doma par konfrontāciju ar kādu, no kura viņi ir atkarīgi. Tāpēc lielākā daļa pat nemēģina.

Bet šeit ir labās ziņas: problēmas kontrole - tik ierasta vieta jebkurās attiecībās, ka sociologi un psihologi ir veltījuši daudz laika un pūļu, izdomājot, kā pareizi veidot sarunu par šo tēmu. Mēs ne tikai ejam prom no priekšniekiem, kuri mūs apslāpē ar kontroli, bet arī no dzīvesbiedriem. “Viņš (vai viņa) vienmēr mani zāģē un ķer” – tas ir viens no trim galvenajiem iemeslus šķiršanās.

Šajā sadaļā es dalīšos ar to, ko esmu iemācījies no akadēmiskajiem rakstiem, lai sniegtu jums norādījumus, kā veidot mierīgu un produktīvu sarunu ar savu mikromenadžera priekšnieku. Esiet gatavs tam, ka dažas stratēģijas ir pretrunā jūsu instinktīvajiem priekšstatiem. Ja viss noritēs labi, jūs abi izbaudīsiet jauno mijiedarbību. Jūsu priekšnieks, iespējams, pat nedomā par to, bet vēlāk viņš noteikti novērtēs iespēju atgūt dažas savas dzīves stundas.

1. padoms: kā nevajadzētu sākt sarunu ar mikromenadžeri

Droši vien jums ir ieteikts, uzsākot sarunu, nekautrējieties: viņi saka, ka godīgums ir labākā politika, pat ja patiesība sāp. Mets darīja tieši tā. Viņš teica Kārenai, ka viņa vienkārši žņaudz viņu ar savu nemitīgo uzmanību. Un, saskaņā ar visiem noteikumiem, viņš piedāvāja risinājumu - ierasties pie viņa reizi dienā, nevis piecas un dot viņam vismaz trīs stundas, nevis trīs minūtes, lai uzrakstītu vēl vienu zīmīti.

Kārena šņukstēja, ka zina, kā darīt savu darbu, bet, ja viņš labi padodas, viņai nebūtu viņu tik rūpīgi jāuzrauga. Ar to saruna beidzās. Mets rāpoja atpakaļ uz savu biroju, aizvēra durvis un atlikušo dienas daļu slēpās no Kārenas.

Kārenas un Metta mijiedarbība ir tipisks piemērs tam, ko Džons Gotmenszvani "četri apokalipses jātnieki", kas paredzēja neveselīgo konflikta attīstību: bija gan kritika, gan aizsardzības pozīcija, gan nicinājums (necieņa) un sienu celšana tuvināšanās vietā.

Ja sāksi nopietnu sarunu ar kritiku, tā ātri izies no kontroles.

Kārena Mettam atbildēja ar nicinājumu – viņa dusmās apšaubīja viņa loģiku un izsmēja viņu. Pašaizsardzības nolūkos viņa sāka vainot Metu un paziņoja, ka viņai nebūtu bijis nepieciešams viņu kontrolēt, ja viņš savu darbu darīs labi. Neapmierināts par to, kā Kārena atbildēja uz viņa kritiku, Mets atšķīrās no viņas, ieslēdzoties savā birojā.

2. padoms: runājiet par lieliem mērķiem

Pajautājiet savam priekšniekam, vai viņš var runāt ar jums par lieliem mērķiem. Lai atbruņotu savu priekšnieku, es sāktu ar tādiem jautājumiem kā: “Es vēlētos labāk izprast, kāda loma ir manam darbam mūsu organizācijas kopējā ainā. Kas ir svarīgi, pie kā jūs strādājat, un kā mans darbs veicina šo svarīgo mērķi?”

Tā kā mikromenadžeri ir ļoti koncentrējušies uz brīdi, viņi bieži aizmirst atkāpties, paskatīties uz kopainu un atgādināt cilvēkiem, kāpēc viņu darbs ir svarīgs.

Un, tāpat kā vairumam no mums, viņiem ir caurspīdīguma aizspriedumi: viņi pieņem, ka cilvēki, kas viņiem strādā, zina kaut ko tādu, ko viņi nezina. Ja kādreiz esat strādājis ar vadītājs, kas jums saka: "Dari to pareizi", bet nepasaka, kā tieši to darīt, ziniet, ka esat kļuvis par šādas neobjektivitātes upuri.

Pārredzamības aizspriedumi man ir raksturīgi. Pētniecības projekti ir lieli uzņēmumi, kas dažkārt aptver vairākus gadus, un reti visi iesaistītie zina, kā viņu darbs iekļaujas kopējā attēlā. Piemēram, viens īpaši nogurdinošs, bet nepieciešams darbs ir uzvedības datu kodēšana. Personai, kas to dara, stundām ilgi jāskatās mijiedarbība un jāreģistrē, piemēram, cik reižu kāds dziļi ieelpo, satraucas vai nervozi smejas, runājot ar kādu. Maniem studentiem šķiet lieki (un nepieklājīgi), ja viņu profesors paskatās pār plecu un saka: “Kāpēc jūs neierakstījāt šo īso elpu? Vai tu esi nomodā?" Kad es pirmo reizi izmēģināju šo pieeju, mēneša laikā mani pameta vienpadsmit cilvēki. Viņiem bija vienalga, cik reizes kāds nopūtās.

Un kāpēc viņiem tas būtu interesanti? Es nekad nepaskaidroju, kāpēc tas ir tik svarīgi: es pieņēmu, ka viņi jau zināja. Jebkuras novirzes neverbāls uzvedība var mainīt mijiedarbību ļoti interesantos un dramatiski, taču dati par to ir vērtīgi tikai tad, ja tie ir precīzi. Tiklīdz es par to pastāstīju saviem cilvēkiem un paskaidroju, cik svarīgs ir viņu darbs un kā tas ir saistīts ar projekta galveno mērķi, viņi nekavējoties sāka pareizi reģistrēt šīs nopūtas. Turklāt viņi pārstāja kurnēt un sūdzēties.

3. padoms: nosakiet abpusēji saskaņotas cerības

Kad esat noskaidrojis, kā jūsu darbs palīdz visai komandai sasniegt lielus mērķus, varat pāriet uz sarunu par gaidām. "Kādi, jūsuprāt, ir mani lielie uzdevumi un kāds ir mans mazais ikdienas darbs?"

Man ir nācies būt par starpnieku daudzos konfliktos starp mikromenedžeru priekšniekiem un darbiniekiem, un Visās šajās sarunās bija viena nemainīga tēma: priekšniekiem bieži vien nav vienprātības par to, kādu darbu uzskata viņu padotie. prioritāte.

Mikropārvaldība ir viena no taktikām, ko vadītāji izmanto, kad viņi vēlas, lai padotie pārdomā savas prioritātes.

Mets un Kārena beidzot sāka runāt par mērķiem, un tad kļuva skaidrs, ka Kārena uzskatīja, ka Meta uzdevums ir rakstīt piezīmes, viņa vēlējās publicēties, un Mets uzskatīja, ka viņa uzdevums ir būt patstāvīgai domāšanai un radošam, sekojot savam izvēlētajam virziens. Pamazām viņi panāca kompromisu. Ja Mets pabeidz darbu pie Kārenai svarīgā darba pirms termiņa, viņš var strādāt pie sava projekta. Kad jūs jautājat savam priekšniekam, kas viņam ir mērķijūs varat prezentēt savu.

Padoms Nr. 4: Konfrontējot, izvairieties no vispārinājumiem

Izstrādājiet plānu, kā jūs un jūsu mikromenedžeris attīstīsit attiecības tālāk pēc tam, kad būsit noskaidrojis savus mērķus. Bet, tā kā mikropārvaldība rada šķēršļus jebkurā ceļā, mums vispirms būs jārunā par nopietnākajiem no tiem.

Ir zinātne par to, kā pareizi konfliktēt un izvirzīt pretenzijas. Savos rakstos par ģimenes strīdiem Džons Gotmens definēts divas pamata taktikas veiksmīgai konfrontācijai. Pirmkārt, lai cik vīlies un sagrauts jūs justos, nekādā gadījumā nevajadzētu ķerties pie plašiem vispārinājumiem par partnera rīcību. Tā vietā ir jārunā par konkrētām problēmām viņa uzvedībā, neiedziļinoties iespējamajos šādas uzvedības cēloņos. Un, otrkārt, kritika ir jāapņem ar komplimentiem no visām pusēm, lai mīkstinātu triecienu.

Tāpat, runājot ar savu priekšnieku par viņa uzvedību, nesakiet: "Tu esi pārāk valdnieks un neuzticīgs." Tā vietā runājiet par priekšnieka konkrētajām darbībām un to, kā tās liek jums justies. ("Tu man sūti simts vēstules stundā. Tas ir daudz, un man ir grūti koncentrēties uz citām lietām.”) Pēc tam atgādiniet savam priekšniekam nevis par to, ko viņam nevajadzētu darīt, bet gan par to, kas viņam padodas. ("Bet es ļoti novērtēju jūsu uzmanību katrai detaļai, ko es rakstu," īsi sakot, izveidojiet jebkuru atbilstošu komplimentu.)

Es atgādināju Metam, ka ne viss, ko Kārena dara, ir tik slikti. Piemēram, viņš ātri saņem no viņas detalizētas atsauksmes, kas ir labi. Ja viņš viņai to pateiktu, tas mazinātu spriedzi un liktu viņai pasmaidīt, lai arī cik īslaicīgi.

5. padoms: plānojiet regulāras pārbaudes

Mēs nevēlamies pavadīt vairāk laika ar mikropārvaldnieku. Bet pie visām attiecībām ir jāstrādā. Jūs turpināt romantikas tradīciju datumi ar dzīvesbiedru vai sievu, vai ne? Jo pretējā gadījumā jūsu attiecības pārtaps attiecībās ar istabas biedriem.

Tāpat kā ar visiem mērķiem, galvenais, lai noturētos uz pareizā ceļa, ir nepārtraukti pārbaudīt karti.

Izveidojiet ieradumu īsas, bet biežas tikšanās ar priekšnieku, kuru laikā apmainīsieties ar jaunumiem par savu progresu.

Vai esam sasnieguši nedēļas, mēneša mērķus? Ja nē, kas mūs attur? Vai mikropārvaldība atkal visu sabojā? Ja tas tā ir, tad ir vērts apstāties agrīnā stadijā, ieslīdot vecajās “viņš prasa – es” attiecībās ar priekšnieku. slēpšanās": priekšnieks izvirza arvien vairāk prasības, jūs izvairāties no viņa cerībā, ka viņš atstās jūs mierā, viņš uzspiež visu, atbildot stiprāks. Šis modelis raksturīgs visām attiecībām: ar laulātajiem, ar bērniem, ar kolēģiem.

6. padoms: skaidri noskaidrojiet savu laiku darbā

Jēdziens par darbā pavadīto laiku pēdējos gados ir ļoti mainījies. Cilvēki vēlas, lai viņi varētu strādāt no jebkuras vietas un jebkurā laikā. Faktiski 51% darbinieku aizstāts darbotos lielākas elastības labad. Pat tūkstošgades gatavs Šī iemesla dēļ mainiet dzīvesvietu.

Elastīgs darba grafiks, protams, ir brīnišķīgs, bet tikai tad, ja aiz muguras nestāv mikromenedžeris. Mikromenadžeri ne pārāk labi pārvalda savu uzvedību, tāpēc viņiem vislabāk ir noteikt skaidras robežas. Nesen man stāstīja par mikromenedžeri, kurš sāka video konference darba dienas beigās. Konference ievilkās trīs stundas līdz vēlai naktij. Padotie nekurnēja un rezultātā palika bez vakariņām.

Ja strādājat no mājām vai atrodaties citā laika joslā nekā jūsu vadītājs, pārrunājiet savu darba laiku un pierakstiet šo līgumu.

Lai sāktu, izstrādājiet iknedēļas vai ikmēneša sanāksmju plānu ikvienam ērtā laikā.

Man ir draugs, kurš dzīvo Ņujorkā un strādā Londonas uzņēmumā. Tas nozīmē, ka lielākā daļa viņas tikšanās ar vadību notiek pulksten 8, nevis pulksten 16 pēc Ņujorkas laika.

Tālāk skaidri formulējiet laiku, kurā atbildēsiet uz e-pastiem (var izrādīties, ka jūsu vēstules neizbēgami nonāks pie adresāta nakts vidū). Mikropārvaldītāji bieži mēdz "aizmirst" par sīkām detaļām, piemēram, laika joslām, tāpēc šādi līgumi var palīdzēt izvairīties no konfliktiem nākotnē.

Es arī ieteiktu vadītājiem, kuri lasa šo grāmatu, izveidot noteikumus par darba laika ierobežojumiem savās organizācijās. Man ir draugs menedžeris, kurš katrā savā sūtījumā ir iekļāvis šo automātisko papildinājumu: “Es dažreiz strādāju neparastās stundās, bet to pašu no jums neprasu. Ja es tev rakstīju nedēļas nogalē, tad pirms pirmdienas nemaz nav jāatbild. Man ļoti patika šī ziņa. Tas skaidri norāda: "Es nedomāju jūs sestdienās kaitināt." […]

Summējot

• Mikromenadžerus ir viegli pamanīt, taču daudzas lietas notiek zem virsmas, un mēs par to nezinām. Tas ir dīvaini, bet mikromenedžeri var būt arī neuzmanīgi.
• Neuzmanība izpaužas dažādos veidos. Daži mikromenedžeri ir neuzmanīgi pret cilvēkiem (maina tos, pārkārto no vietas uz vietu), citi palaiž garām svarīgus brīžus savā darbā. Nav tā, ka viņi koncentrējas uz detaļām – viņi koncentrējas uz nepareizajām detaļām.
• Ir daudz iemeslu, kāpēc jūsu priekšnieks veic mikropārvaldību. Dažiem trūkst apmācības — viņi tiek paaugstināti amatā, jo viņi ir labi paveikuši darbu, nevis tāpēc, ka bija labi vadītāji. Viņi vienkārši nav iemācīti pieņemt ātrus un precīzus lēmumus.
• Mikromenedžeru uzvedība tiek skaidrota arī ar maldīgiem pieņēmumiem, piemēram, ticību novērošanas efektam – pārliecība, ka, jo tuvāk skaties uz darba procesu, jo labāks rezultāts.
• Dažos gadījumos mikropārvaldība ir baiļu rezultāts. Galvenās bailes ir kļūdas un pirms statusa un varas zaudēšanas.
• Ir dažas brīdinājuma zīmes, kas liecina, ka mikropārvaldība komandā plaukst. Darba intervijas laikā uzdodiet šādus jautājumus. Kādu vadības apmācību darbinieki saņem? Cik daudz vadītāju pār manu nākamo vadītāju? Pārāk daudz priekšnieku, pārāk daudz atbildības līmeņu – tā nav laba zīme. Ja jūsu uzņēmumā ir elastīgs darba laiks, uzziniet, kā darbinieki nosaka laika ierobežojumus un vai viņi ievēro viens otra robežas. Mikropārvaldniekiem ir skaidri jānorāda robeža starp jūsu darba laiku un laiku, kas nav darba laiks.
• Pirms saskaraties ar mikromenadžeri, uzdodiet sev galveno jautājumu: vai manam darbam ir jēga? Ja jums ir jāpakar drēbes pēc krāsas, atmest.
• Kad nolemjat runāt ar mikromenadžeri, nesāciet ar kritiku. Viņš dosies aizsardzībā, tu uzcelsi aizsargmūri. Tā vietā pārvērš sarunu par kopīgu mērķu diskusiju.
• Kad runa ir par to, ko un kā mikromenedžeris dara nepareizi, neļaujieties vispārinājumiem, kas priekšniekam varētu šķist aizvainojoši. Runājiet tikai par konkrētām lietām.
• Pat ja jums tas nepatīk, organizējiet biežas un īsas pārskata sanāksmes. Veselīgas attiecības ir jāuztur. Ar praksi komunikācija kļūst labāka, tāpēc šīs tikšanās katru reizi būs nesāpīgākas.

Grāmata Toksiskie kolēģi palīdzēs jums saprast, kā pareizi sazināties ar karjeristiem, brīvdienu darbiniekiem un citiem nolaidīgiem darbiniekiem, kuri neciena jūsu personīgās robežas. Apgūsi vairākas stratēģijas, kā tikt galā ar kolēģu neatbilstošu uzvedību un kā atgūties no piespiedu komunikācijas ar viņiem.

Pērciet grāmatu