Kā uzslavēt darbiniekus, lai visa komanda strādātu efektīvāk

Daudz ko nosaka komandas psiholoģiskais stāvoklis. Ieskaitot tā veiktspēju. Biznesa konsultants un uzņēmējs Kīts Ferraci uzskata, ka uzslavas ir viens no labākajiem vadības instrumentiem. Atbilstoši komplimenti var būt ļoti noderīgi.

Par šo un daudzām citām lietām autore stāsta grāmatā “Never Govern Alone and Other Rules of Modern Leadership”. To krievu valodā izdevusi MIF izdevniecība. Ar viņa atļauju Lifehacker publicē fragmentu no sestās nodaļas.

---

1. Slavējiet cilvēkus personīgi reāllaikā

Kad pamani, ka kāds tavā komandā dara kaut ko labi un pareizi – lielu vai mazu – nosvini to. Jebkura uzslava ir labāka nekā neviena. Un, kad vien iespējams, mēģiniet to saistīt ar konkrētu darbību vai uzvedību. Ja redzi, ka kolēģis kaut ko dara pareizi, nekavējoties atzīsti to un noteikti apraksti viņam, kādas patīkamas sajūtas tas tevī izraisīja.

Piemēram, kad Šenona no mana biroja nosūta man e-pastu, citējot manus komentārus no mūsu nesenā tālruņa zvana, es viņai daru zināmu, ka es to ļoti novērtēju. Es viņai saku: “Šenon, kad tu to darīsi, man ir pilnīgs iemesls uzskatīt, ka mēs noteikti ierobežosim situāciju. Un es esmu jums par to ļoti pateicīgs. Liels paldies".

Džeilens, cilvēkresursu vadītājs vienā no lielākajiem jaunuzņēmumi Silīcija ielejā paļaujas uz šāda veida tūlītējām pozitīvām atsauksmēm gandrīz visās jomās, ko tā dara. Viņaprāt, tas noved pie pozitīvas uzvedības nostiprināšanās. "Cilvēki bieži neapzinās, kas viņiem ir labi," viņš skaidro. "Ja mēs viņiem tieši nepateiksim, kur un ar ko viņi izceļas, kā viņi zinās, ka jāturpina šādi rīkoties?"

Kādu dienu viņa komandas neformālās sanāksmes beigās es redzēju, ka Džeilens lūdza klātesošo uzmanību un, izmantojot mirkli, uzslavēja vadītāju, kurš vadīja notikumu (viņš bija dažus līmeņus zemāk par Džeilenu), par to, kā viņš uztvēra atsauksmes, sniedza tās un uzdeva jautājumus ļoti enerģiski. maiņa idejas. "Es domāju, ka mums visiem tas būtu jāņem vērā," viņš teica. "Tā mums ir jārisina šādas situācijas nākotnē, kad mums ir nepieciešams maksimāli izmantot diskusiju un iegūt visdrosmīgākās atbildes uz mums uzdotajiem jautājumiem."

2. Atcerieties "platīna likumu"

Tas ir, izturieties pret citiem tā, kā viņi vēlētos, lai izturas pret viņiem. Atcerieties, ka publiskas uzslavas ir lieliskas, taču ne visiem ir ērti to saņemt publiski. Mēģiniet izpētīt savu komandas biedri un sviniet tos tā, kā jūs tos visvairāk vēlaties.

Kad cilvēks, pateicoties uzslavām, jūt, ka viņa centieni tiek pamanīti un viņa nopelni tiek atzīti, tas, kā likums, dod viņam spēku un palielina efektivitāti. Taču gandrīz katrā darba vietā ir intraverti, kuri sāpīgi samulst, kad kāds kopsapulcē skaļi paziņo par saviem sasniegumiem. Esiet pēc iespējas uzmanīgāks un delikāts; viņi, visticamāk, novērtēs ar roku rakstītu uzslavu vai pateicības e-pastu.

Ja tu slavē cilvēku viņam visērtākajā veidā, viņš saprot, ka tu viņu patiešām novērtē tādu, kāds viņš ir, ar visiem viņa vaibstiem.

Dažos gadījumos pareizāk ir slavēt privāti. Piemēram, dažreiz es piezvanu darbinieku vecākiem un pateicos viņiem, ka viņi ir izaudzinājuši tik brīnišķīgu cilvēku. Kādu dienu es piezvanīju kāda darbinieka tēvam, vārdā Frenks, un atstāju viņa balss pastā ziņu, stāstot, kāds Frenkam bijis lielisks gads un cik viņam vajadzētu būt lepnam par savu dēlu. Nu, pēc daudziem gadiem Frenks man atzinās, ka viņa tēvs visu atlikušo mūžu neizdzēsa šo ziņojumu no automātiskā atbildētāja savā automašīnā.

3. Nebaidieties slavēt nepilnības

Mūsu komandas nekad nekļūs labākas, ja nedosim to dalībniekiem iespēju ieraudzīt gaismas staru, kurā viņi var doties grūtos, tumšos laikos. Ja jūsu komandai ir īpaši grūts uzdevums vai grūts periods, jums ir jāuzslavē cilvēki pat tad, kad viņi produktivitāte nesasniedz ideālu, un rezultāti ir līdz optimāliem. Tas ir tāpat kā pateikt viņiem: "Puiši, es zinu, ka jūs šobrīd ejat cauri ellei, bet jums ir jāturpina virzīties uz priekšu." Atzinība un uzslava šādā situācijā kalpo kā degviela, kas uztur cilvēku spēkus, palīdzot rīkoties grūtā periodā.

Vairākus mēnešus es strādāju ar Mārtiju, izpilddirektoru, kurš jau sen bija apsvēris savas stratēģijas vadītājas Jasmīnas atlaišanu. Mārtijs uzskatīja, ka Jasmīna nepievērš pietiekamu uzmanību savām vajadzībām un ir pārāk lēna, lai reaģētu uz izmaiņām tirgū. Viņš vēlējās pēc iespējas ātrāk saņemt skaidras atbildes uz saviem jautājumiem, un Jasmīna deva priekšroku savākt pēc iespējas vairāk datu par situāciju tirgū, pirms izdarīt secinājumus.

Daudzi kolēģi, arī es, ir mēģinājuši nodot Mārtijam domu, ka Jasmīna patiesībā kalpo kā ļoti efektīvs pretsvars viņa paša diezgan neapdomīgajam stilam. vadība. Dažos gadījumos Džasmīnas dziļā analīze neļāva Mārtijam pieļaut nopietnas kļūdas, kas varētu negatīvi ietekmēt uzņēmuma peļņu. Taču Mārtijs spītīgi atteicās atzīt viņas nopelnus.

Es beidzu ar dažiem kairinājumu Viņš viņam teica: “Izbeidziet jau šo spīdzināšanu! Vai nu sāciet atzīt un svinēt Jasmīnas uzvaras un dodiet viņai iespēju mainīt savas domas par viņu, vai arī ļaujiet viņai iet." Es gribēju, lai Mārtijs saprastu, ka šādi uzvedoties ar kolēģi, viņš vienkārši izkliedz savu savtīgo vajadzību vienmēr būt taisnībai par visu.

Ja viņš patiesi vēlējās uzlabot darbinieka darbu, viņam vajadzēja sākt viņu slavēt, kad viņa visu izdarīja pareizi.

Un Mārtijs piekrita eksperimentam. Tā vietā, lai kritizētu to, kas viņam nepatīk, viņš sāka atzīt Jasmīnas darbības un lēmumus, kurus viņš uzskatīja par izdevīgiem uzņēmuma misijai. Viņš sāka viņu slavēt par mazākajiem uzlabojumiem, pat tur, kur viņš joprojām bija ar viņu neapmierināts. Man bija ārkārtīgi liels prieks redzēt, kā vienu dienu pēc vienas tikšanās Mārtijs centās izteikt komplimentu Jasmīnai par viņas stipro spēku. intuīcija Un par to, ka viņa viņai uzticas. Taču Mārtijam bija vajadzīgs ilgs laiks, lai saprastu, ka atteikšanās uzslavēt kolēģi, ar kura darbu neesi īpaši apmierināts, noved tikai pie sliktākiem rezultātiem.

Kopumā citu cilvēku sasniegumu atzīšana mums nemaksā gandrīz neko, neskatoties uz to, ka tā veicina eksponenciālu cilvēku iesaistes, produktivitātes un motivācijas atdevi. Tā ir arī lieliska iespēja stiprināt lojalitātes un uzticības saites.

4. Sviniet uzvaras impulsu

Atzīstot pat vismazākās cilvēku uzvaras, mēs rādām viņiem ceļu uz lieliem un ilgtspējīgiem sasniegumiem. To, cik svarīgi ir svinēt uzvaras impulsu, ilustrē General Motors piemērs.

Sākumā uzņēmums ar programmas palīdzību spēja radīt sākotnējo entuziasmu (un lielu) darbiniekus "Uzticams padomnieks", soli pa solim svin nelielas kopuzvaras katrā dīlera birojā. Tad sākās "uzticamie padomdevēji" un tirgotāji apmainīties ar idejām un kopēt viens otra labāko praksi, to rezultāti turpināja uzlaboties. Būtībā uzņēmums izmantoja izplatības efektu, lai nodrošinātu, ka Trusted Advisor modelis pāraugs GM mēroga kustībā.

Un, ja šī programma tiktu uzsākta nekavējoties visā valstī kā gatavs risinājums, kas palaists no galvenās mītnes, tās rezultāti, visticamāk, būtu neskaidrāki un neskaidri. Šajā gadījumā neliela sākotnējā grupa ar piecdesmit izplatītājiem, kas programmu ieviesa pirmajā posmā, diez vai būtu baudījuši rūpīgu pārbaudi, kas viņiem bija nepieciešama, lai kļūtu par īstu laboratoriju inovācijas. Un bez mazo uzvaru impulsa iniciatīva varēja beigties, pirms paraugprakses bija pamanītas, attīstītas un slavinātas.

Atklāti sakot, pirms tam es neticēju mazām uzvarām. Es rezervēju uzslavu tikai par "lieliem laimestiem", piemēram, liela klienta iegūšanu vai uzņēmuma akciju vērtības palielināšanu, vai svarīga pētījuma publicēšana Harvard Business Review, vai grāmatas iekļaušana Ņujorkas bestselleru sarakstā reizes. Taču tik lielas uzvaras nenotiek katru dienu.

Ja svinēsiet tikai šāda mēroga sasniegumus, jums būs ļoti grūti noturēt komandas garu augstā līmenī.

Šodien es atzīstu, ka lielas uzvaras ir daudzu mazu uzvaru rezultāts, un katra no tām ir pelnījusi uzslavu un svinības. To apzinoties līdz mūža galam, manās rokās nonācis jauns ļoti efektīvs arsenāls. instrumenti lai uzlabotu produktivitāti.

Šodien es pats redzu, kā koncentrēšanās uz to, kas komandai klājas labi un rīkojas pareizi, eksponenciāli palielina tās produktivitāti. Protams, mēs joprojām apzināmies un risinām problēmas, vienkārši tas šobrīd nav mūsu vienīgais mērķis. Ja jūs pastāvīgi un patiesi godāt cilvēkus par to, ka viņi kaut ko dara pareizi, jūs vienkārši to nedarāt jūs varat nepamanīt, ka viņi ir daudz entuziasmāki par labošanu, ko viņi līdz šim nav izdarījuši pietiekami daudz LABI.

5. Izveidojiet zīmolu sev kā cilvēkam, kurš atzīst citu nopelnus

Mans draugs Rojs ir veiksmīgs biotehnologs un uzņēmējs, un es viņu uzskatu par savu mentoru pārvaldīt emocijas. Nekad neesmu dzirdējis, ka viņš par kādu sliktu runātu vai kādu kritizētu. Viss, ko Rojs saka, vienmēr izklausās pozitīvi un piepildīts ar laipnību un rūpēm par cilvēkiem.

Iepazīstinot cilvēkus vienam ar otru, Rojs vienmēr viņus uzslavē. Es dzirdēju, ka viņš ar savām ausīm mani sauc par "izcilu uzvedības inženierijas izgudrotāju, kas maina pasaules lielākos uzņēmumus, un vienu no labākajiem cilvēkiem, kas var mainīt jūsu dzīvi." Overkill, maigi izsakoties.

Šī pieeja mani nedaudz mulsina, bet Rojs to dara ar visiem. Tāds ir viņa personīgais zīmols – cilvēks ar nepārspējamu ieradumu visādi slavēt cilvēkus. Un tas padara viņu par to, ar kuru cilvēkiem ļoti, ļoti patīk būt kopā. Viņi viņam uzticas bez mazākajām šaubām, lai gan viņa entuziasms dažkārt noved pie acīmredzamiem pārspīlējumiem, kas līdzīgi iepriekšminētajam.

Es cenšos līdzināties Roja stilam, strādājot pie sava zīmola – cilvēka, kurš vienmēr atzīst citu nopelnus. Ir neērti atzīt, bet FG darba vietā man ir ļoti grūti atcerēties izslēgt dzinēju un koncentrēties uz to, lai mēs darītu vairāk, lai mūsu misija, kā arī izsist galvā kritiķi, kurš vienmēr izvērtē vēl nepadarīto tik labi, kā varētu būt, un kur nu vēl pietrūkst pirms tam ideāls.

Jāsaka, ka šīs grūtības lielā mērā ir manas audzināšanas dēļ. Jau no agras bērnības vecāki manī iedvesa vēlmi visā gūt panākumus un nemitīgi pilnveidoties; viņi ļoti gribēja, lai mana dzīve būtu labāka par viņu. Viņi mani tik ļoti uzspieda, jo gribēja par mani daudz vairāk, nekā bija. Rezultātā es iemācījos būt ļoti stingra pret sevi katru reizi, kad neredzēju acīmredzamas veiksmes pazīmes. Man bija šausmīgi bažas, ka pievilšu savus vecākus, ka neattaisnošu viņu cerības.

Šīs bērnības pieredzes rezultātā man izveidojās psiholoģiska attieksme, kas uzticīgi kalpoja sākuma stadijā, bet no kurām man ir jāatbrīvojas ar jebkādiem līdzekļiem tagad, kad esmu kļuvis vadītājs. Es ļoti nopietni uztveru mūsu uzņēmuma misiju, tāpēc es mēdzu koncentrēties uz to kļūdasgan savējiem, gan citiem. Es redzu, kā cilvēki var uzlabot sevi un savu darbu un jomas, kurās viņi var attīstīties, un līdz nesenam laikam es vienmēr esmu to viņiem tieši paziņojis. Un, ja kāds ņēma manu padomu, bet nepielāgojās tik ātri, kā biju gaidījis, es arī to skaidri pateicu. Un katrā šādā gadījumā es patiesi ticēju, ka mana kritika viņiem bija ārkārtīgi noderīga, taču jāatzīst, ka mana atklātība ne vienmēr tā tika uztverta.

Kritika ir tikai puse no trenera uzdevuma. Otra puse ir uzvaru svinēšana.

Kad jūs publiski godāt komandas biedrus, jūsu personīgais zīmols kļūst par cilvēka zīmolu, kurš paaugstina sevi kopā ar citiem. Un šis zīmols kalpo kopīgas misijas interesēm, jo ​​efektīvi pārliecina cilvēkus pievienoties jums tās izpildē.

Mēģiniet nosūtīt bezmaksas tekstu pieciem komandas locekļiem, kuri nesen kopā ar jums ir paveikuši kaut ko patiesi nozīmīgu neatkarīgi no tā, vai tas ir īstermiņa projekts vai ilgtermiņa mērķis. Uzrakstiet viņiem, ka tikko atcerējāties viņus, un pēkšņi jūs patiešām vēlaties, lai viņi zinātu, cik ļoti esat viņiem pateicīgs par sadarbību. Bet nepārcentieties. Esiet pēc iespējas sirsnīgāks. Un palieciet reālistiski. Aprakstiet, kā jūs patiešām jūtaties, un skatiet, kā viņi reaģē.

6. Nebaidieties ieņemt nepamatotu pozīciju

Dažiem cilvēkiem ir nepieciešams, lai mēs ticam viņu spējām vairāk, nekā viņi vēlas vai spēj noticēt sev. Mums ir jāaizsargā tie, kuri kaut kādu iemeslu dēļ nevar sevi aizstāvēt. Kāds mans draugs to sauc par "nesaprātīgu nostāju" pret citu personu.

Bieži vien ir grūti apmācīt komandu mainīt savu dalībnieku uzvedību. Lielākā daļa cilvēku nemaz netic, ka cilvēks var mainīties, nemaz nerunājot par patiesām pārmaiņām. Viņi atzīst, ka viņi joprojām var kaut kā ietekmēt ļoti mazu grupu, bet milzīgas grupas, simtus, tūkstošus? Par velti pasaulē! Viņi vienkārši neredz veidu, kā mainīt vērtības, principus un attiecības, kas viņus ilgstoši un stingri veidojušas. korporatīvo kultūru.

Nepamatotā nostāja, ko es ieņemu šādos gadījumos, ir atgādināt cilvēkiem, ka viņi nekādā ziņā nav jauni pārmaiņu un transformāciju jomā. Un es aicinu viņus atcerēties, kādās veiksmīgās pārmaiņu iniciatīvās viņi ir bijuši iesaistīti iepriekš. Atbildot uz to, vecāki darbinieki bieži runā par slaveno 80. gadu kvalitātes kustību. sauc par Six Sigma vai jaunākiem drošības transformācijas standartiem darbs. Viņi atzīst, ka sākumā šīs izmaiņas šķita nereālas, un stāsta par to, kā tās ir ietekmējušas viņu darbu un kā pēc gadiem ilga smaga darba un pūlēm kļuvušas par jauno normālu. Dažreiz es atgādinu cilvēkiem likumus par smēķēšana: Pirms trīsdesmit gadiem visi smēķēja vilcienos, lidmašīnu kabīnēs, restorānos un darbā. Reti kurš toreiz varēja paredzēt, cik ļoti mēs spēsim mainīt šo tradīciju.

Es bieži lūdzu augstākos vadītājus runāt par veiksmīgāko komandu, kurā viņiem ir laimējies būt daļai visas savas karjeras laikā. “Kādi uzvedības modeļi tika izmantoti komandā? Kāds bija lielākais izaicinājums, ar kuru saskārāties, un ko bija visgrūtāk pārvarēt? Ko jūs esat darījuši, lai to pārvarētu? Šādi jautājumi liek cilvēkiem atcerēties savu pieredzi. noturība un neatlaidību. Viņi atceras visu, kas viņiem toreiz bija vajadzīgs, lai uzvarētu. Iespējams, tas nozīmēja sadarboties ar kādu, ar kuru viņi nesaprata, veikt ātrus, negaidītus pagriezienus visneparedzamākajos virzienos vai aizvest komandu nezināmā teritorijā.

Tiem, kas netic cilvēku spējai mainīties – jā, patiesībā mums visiem – ir jāatzīst, ka mēs jau pārvarēja pagātnes grūtības, godā pagātnes sasniegumus, ņemot vērā to, ko varam sasniegt tālāk.

Paņemiet savas pagātnes uzvaras un projicējiet tās nākotnē. Viņu atzinība un godināšana bieži paver durvis uz lielām iespējām. Un pēc tam sniedziet cerības garu saviem komandas locekļiem. Sviniet viņu sasniegumus un panākumus, it īpaši, ja viņi jūtas satriekti un neapmierināti. Tādā veidā jūs ne tikai palielināsit viņu efektivitāti īstermiņā, bet arī palīdzēsiet viņiem justies vairāk motivēts un gatavi pieņemt nākamo lielo izaicinājumu, kas tagad viņiem var šķist nereāls.

Tādā veidā es reiz pārliecināju Liamu, bijušo FG kolēģi, pievienoties projektam ar dažiem jauniem klientiem. Liams vadīja mūsu lielākā klienta reorganizācijas projektu un veiksmīgi to pabeidza, pēc tam ziņa par viņu izplatījās visā nozarē. Taču šis lielais darbs jau tuvojās beigām, un Liams atteicās no sekojošiem uzdevumiem. Viņš man teica, ka pēc panākumiem ar lielu klientu viņš saprata, cik riskanti ir žonglēt ar vairākiem klientiem vienlaikus, īpaši no nozarēm, kuras viņš nezināja. Viņš man nepārtraukti jautāja: “Ko darīt, ja viņiem neizdosies? Vai mani atlaidīs?" Es mudināju viņu spert šo patiešām lielo soli, taču viņš nejutās pietiekami spēcīgs.

Ja es toreiz būtu tikai norīkojis Liamu projektu ar dažiem jauniem klientiem un neko citu nedarītu, es domāju, ka viņš būtu lemts neveiksmei savas attieksmes dēļ. Un es gribēju, lai viņš nekavējoties ienirt jaunā lomā un, sākot šo darbu, sajustu enerģijas un lielu entuziasmu. "Viss, kas jums nepieciešams, ir sasniedzams," es viņam apliecināju. "Mums tikai jāsper solis uz priekšu."

Vienīgais veids, kā panākt, lai Liams būtu pēc iespējas efektīvāks un sirsnīgāks, bija pieņemt amatu, ko viņš uzskatīja par pilnīgi nepamatotu, un lai palīdzētu viņam saistīt savus pagātnes panākumus ar to, ko viņš vēlējās sasniegt nākotne.

Pēc trim kopīgām vakariņām un daudziem pamudinājumiem un aicinājumiem Liams tomēr piekrita jaunam uzdevumam. Un viņam tas izdevās lieliski. Viņš uzraudzīts vairāku komandu darbs, kas māca FG metodes un taktikas vairākās lielās tirdzniecības organizācijās, un palīdzēja tām palielināt pārdošanas apjomu par miljardiem dolāru.

Tiek uzskatīts, ka cerība, kas tiek definēta kā "ticība, ka viss var būt labāk un ka tas ir jūsu spēkos". var nāktiesO.C. Tannera mācību grupas baltā grāmata "Veiktspēja: paātrināta" līdz 14 procentiem produktivitātes darba vietā.

Jūs nevarat dot cilvēkam labāku dāvanu nekā cerība.

Palīdzot cilvēkiem paskatīties uz sevi un savām spējām ar svaigām acīm, jūs atgādināt, ka viņi ir gatavi stāties pretī jebkādām grūtībām un ar pareizu attieksmi var visu.

7. Neaizmirstiet par pateicību

Ievēroju, ja paskatās, vienmēr ir ko svinēt. Un īpaši grūtos laikos vai ikreiz, kad jums šķiet, ka jums nav daudz ko svinēt, mēģiniet pievērsties pateicībai. Attīstiet ieradumu sev jautāt: “Par ko es šodien esmu pateicīgs? Ko es vērtēju savos komandas biedros? klientiem, darbā? Pievērs uzmanību tam, par ko esi pateicīgs: tas vienmēr uzlabo garastāvokli.

Pētījumi parādītL. ugunsakmens. Pateicības dziedinošais spēks: daudzi veidi, kā būt pateicīgam, mums nāk par labu / Psiholoģija mūsdienāska pateicības priekšrocības pārsniedz mūsu priekšstatus par to, sākot ar lielāku laimi un uzlabojot veselību un attiecības ar citiem, un beidzot ar modrības, apņēmības un pašcieņas paaugstināšanos cieņa.

Turklāt, izsakot pateicību, jūs sniedzat citiem tās pārsteidzošās priekšrocības.

To izdarīt ir ļoti vienkārši – piemēram, uzrakstiet īsu pateicības vēstuli: “Paldies par operatīvo atbildi uz manām vēstulēm. Lielākajai daļai cilvēku tas aizņem stundas, ja ne dienas. Tu liec man justies tā, it kā es kaut ko tiešām domāju." Un nav nekā vieglāk, kā ar pateicību atcerēties tev sniegto labvēlību: “Kaut kas man tikko atgādināja dienu, kad tu [aizpildi tukšo]. Tas bija tik laipni no tevis. Es to nekad neaizmirsīšu."

Tā bija pateicības izpausme, kas man palīdzēja labāk saprast, ko visvairāk vērtēju komandas biedros, pat tajos, ar kuriem man bieži ir problēmas. nesaskaņas. Es sapratu, cik ļoti novērtēju viņu spēju klausīties bez sprieduma, lojalitātes, cieņpilnām domstarpībām, kad mēs mēs lietas redzam savādāk, spēja mani uzmundrināt un palīdzēt optimistiskāk un pārliecinošāk raudzīties nākotnē. Esmu arī ārkārtīgi pateicīgs tiem, kuri vēlas apstrīdēt manas idejas un prasīt no manis atbildēt par saviem lēmumiem un rīcību.

Ticiet man, problēmas un sūdzības par lietām, kas notiek nepareizi, vienmēr atradīs veidu, kā pievērst jūsu uzmanību. Bet, ja jūs kaut uz minūti centīsities novērst prātus un uzrakstīsit dažas pateicības vēstules, jūs noteikti jutīsit iedvesmotāks un tikai nedaudz enerģiskāks un pašpārliecinātāks, kas palīdzēs daudz drosmīgāk steigties cīņā ar nākamo grūto. situāciju.

8. Sviniet kļūdas un neveiksmes

Mans draugs Filips turpina savu rituālu, ik dienas sūtot uzmundrinājuma vārdus kolēģiem un klientiem, jo ​​transformācijas darbs vienmēr ir ārkārtīgi grūts un tālu no jautrākā. Bet slavēt kolēģus par sasniegumiem un ar viņu panākumu svinēšanu vien nepietiek - jāslavē un jāslavē arī viņu kļūdas un pat atklātās neveiksmes.

"Sviniet neveiksmi, ne tikai panākumus" teicaCoca-Cola izpilddirektora mācības — sviniet neveiksmes, ne tikai panākumus / HULT 2018. gada runā, ko teica bijušais Coca-Cola izpilddirektors un izpilddirektors Mukhtars Kents. — Ja šodien visus 36 savas karjeras gadus varētu kaut ko darīt savādāk, es radītu atmosfēru, kurā tiek pieļautas kļūdas, jo no tām mēs visi tik daudz mācāmies. Mums parasti trūkst drosmes uzņemties pareizo risku, un risks ir būtisks panākumiem. Mēs nepieļaujam pietiekami daudz kļūdu."

Riska uzņemšanās un inovācijas ir transformācijas atslēga. Taču daži eksperti lēš, ka līdz 90 procentiem inovācijas projektu neizdodas. "Viens no maniem Amazon vadītāja darbiem ir mudināt cilvēkus būt drosmīgiem," teicaIntervija: Amazon izpilddirektors Džefs Bezoss / Business Insider 2014. gadā izpilddirektors Džefs Bezoss. “[Bet] ir neticami grūti panākt, lai cilvēks izdarītu drosmīgas likmes… [Ja] jūs gatavojaties izdarīt drosmīgu likmi, jūs vienmēr samierinieties ar eksperimentu. Un, ja jūs eksperimentējat, jūs nevarat iepriekš zināt, vai ideja darbosies vai nē. Eksperimenti pēc savas būtības bieži vien ir lemti neveiksmei. Taču daži lieli panākumi vairāk nekā kompensē desmitiem un desmitiem neveiksmju.

UN Bezoss rāda piemēru cilvēkiem, atzīmējot sava uzņēmuma neveiksmes. “Vietnē Amazon.com es pieļāvu miljardiem dolāru kļūdu, burtiski miljardus,” Viņš runāIntervija: Amazon izpilddirektors Džefs Bezoss / Business Insider vai viņš ir. – Bet tam nav nozīmes. Bet patiesi svarīgi ir tas, ka uzņēmumi, kas atsakās eksperimentēt un piedzīvo pat mazāko neveiksmi, iesaistās galu galā nonāk izmisuma situācijā, un viņi var tikai deklamēt "Ave Maria" kā sava uzņēmuma nāves zīmi. esamība."

Pat ļoti veiksmīgas inovācijas gūst labumu no neveiksmēm un kļūdām to ieviešanas laikā.

Piemēram, pasaulē visvairāk pārdotais universālais tehniskais aerosols WD-40 ir nosaukts tāpēc, ka pirmie 39 izgudrotāju mēģinājumi cietaMūsu vēsture / uzņēmums WD-40 avārija. Ņemot vērā, ka neveiksmes svinēšana ir iemiesota pašā uzņēmuma un tā produkta nosaukumā, ir acīmredzams, ka tas ir visas WD-40 korporatīvās kultūras pamatā.

"Ja mūsu WD-40 kaut kas noiet greizi, mēs to nesaucam par kļūdām." viņi sakaMācīšanās un mācīšana / Uzņēmums WD-40 uzņēmuma darbinieki. Mēs tos saucam par mācību brīžiem. Mēs atzinīgi vērtējam iespēju atklāti apspriest, mācīties, labot un izaugt no mūsu mācību brīžiem un dalīties šajās zināšanās ar citiem, lai izvairītos no nākotnes mirkļiem.

Neatkarīgi no tā, vai vadāt komandu, jums pieder uzņēmums vai vienkārši vēlaties uzzināt vairāk par vadības paņēmieniem, Never Manage Alone ir paredzēts jums. Keith Ferrazzi detalizēti analizē mūsdienu vadības modeļus un sniedz daudz praktisku padomu.

Lai nopirktu grāmatu