Kādi konflikti palīdz darbā un kā argumentēt lietas labā

Strīdi bieži tiek uzskatīti par kaut ko nekonstruktīvu un bīstamu. Varbūt fakts ir tāds, ka tie parasti nozīmē strīdus un kāršu izrēķināšanos. Bet konflikti var būt arī konstruktīvi, saka Adams Grants, psihologs un Vortonas Biznesa skolas profesors.

Grāmatā Padomā vēlreiz. Zināšanu spēks par nezināšanu, ”viņš skaidro, kāpēc domstarpības nav drauds, bet gan iespēja mācīties. Ar izdevniecības "MYTH" atļauju Lifehacker publicē fragmentu no ceturtās nodaļas. Tas runā par jēgpilnu debašu vērtību.

---

Abi jaunākie dēli bīskapa kuplajā ģimenē vienmēr visu darīja kopā. Kopā viņi sāka izdot laikrakstu un salika paši savu tipogrāfiju. Atvērām velosipēdu darbnīcu un sākām ražot savus velosipēdus. Un, daudzus gadus ieguldījuši šķietami neiespējama uzdevuma risināšanā, viņi izgudroja pirmo lidmašīnu.

Vilbers un Orvils Raiti sāka interesēties David McCullough, The Wright Brothers (Ņujorka: Simon & Schuster, 2015); Toms D. Crouch, Bīskapa zēni: Vilbura un Orvila Raita dzīve (Ņujorka: V. W. Norton, 2003); Džeimss Tobins, To Conquer the Air (Ņujorka: Free Press, 2003); Pīters L. Jakabs un Riks Jangs, red., Vilbura un Orvila Raita publicētie raksti (Vašingtona, DC: Smithsonian, 2000); Freds Hovards, Vilburs un Orvils: brāļu Raitu biogrāfija (Ņujorka: Ballantine, 1988).

lidojošie aparāti, kad tēvs atveda mājās rotaļlietu helikopteru, bet tas salūza. Un tad viņi izveidoja paši. Tad no kopīgām spēlēm pārgājām uz kopīgu darbu, kopā pārdomājām lidojuma iespēju. Viņu starpā nekad nav bijusi sāncensība, kā tas notiek ar brāļiem. Viņi pat "domāja kopā", saskaņā ar Vilberu. Un, lai gan projekts tika uzsākts viņa vārdā, visu izgudrojumu autorības tika sadalītas uz pusēm. Kad pienāca laiks izlemt, kam lidot uz Kitiju Vanagu, tika iemesta monēta.

Jauna domāšana bieži vien izaug no veciem sakariem. Komiķes Tīna Feja un Eimija Polere ir pazīstamas jau kopš jaunības – viņas uzreiz kļuva par draugiemDžesija Deivids Fokss, “Tīnas Fejas un Eimijas Poleres labākās draudzības vēsture”, Vulture, 2015. gada 15. decembris improvizācijas nodarbībā. Muzikālā saskaņa Bītlos veidojās vēl agrāk – vidusskolā. Dažas minūtes pēc tam, kad kopīgs draugs viņus iepazīstināja, Pols Makartnijs jau mācījaMaikls Galluči, "Diena, kad Džons Lenons satika Polu Makartniju", Ultimate Classic Rock, 2015. gada 6. jūlijs Džona Lenona ģitāras melodija.

Sākas Bena un Džerija saldējuma saldējuma ražošanas uzņēmumsRosanna Greenstreet, "Kā mēs satikāmies: Bens Koens un Džerijs Grīnfīlds", Independent, 1995. gada 28. maijs no dibinātāju iepazīšanās fizkultūras stundā septītajā klasē. Šķiet, ka kopīgai lietai ir vajadzīga tikai laba izpratne. Bet patiesībā viss, kā vienmēr, ir daudz sarežģītāk.

Viens no vadošajiem ekspertiem konflikti - Organizāciju psiholoģe no Austrālijas Kārena Etija Džena. Ar konfliktu mēs parasti domājam Kārena A. Džens, “Grupas iekšējo konfliktu priekšrocību un kaitējuma daudzmetožu pārbaude”, Administratīvās zinātnes ceturksnis 40 (1995): 256–82. attiecību problēmas – emocionālas sadursmes, pilnas savstarpēja aizkaitinājuma un agresijas, un pat rupjības. Es esmu slims un noguris no tevis. Teikšu īsi, lai tev uznāk, stulbais cūku purns. Tu esi tikai tualetē "Aizņemts!" kliegt.

Etija arī uzsvēra uzdevumu konfliktu, tas ir, ideju un viedokļu sadursmi. Šādi strīdi izceļas, kad mēs izlemjam, kurš no tiem kandidātiem ņem uz darbu, kur iet vakariņās un nosauc bērnu par Ģertrūdi vai Kvazāru. Jautājums ir par to, vai abu veidu sadursmju sekas ir atšķirīgas.

Ne tik sen par to jautāju vairāk nekā simts jaunu komandu dalībniekiem Silīcija ielejā un vairākas reizes pirmajos sešos kopīgā darba mēnešos. Pat ja viņi pastāvīgi lamāja un nepiekrita par kaut ko, viņiem bija kopīgs viedoklis par konflikta veidu. Pēc projektu pabeigšanas vadītāji novērtēja komandu sniegumu.

Zemas produktivitātes komandas sāka ar starppersonu nesaskaņām, nevis uz uzdevumiem balstītām nesaskaņām. Darbinieki nekavējoties iesaistījās strīdēties un bija tik ļoti iegrimuši savstarpējā naidā, ka tā nekad nenonāca līdz ar darbu saistītām diskusijām. Dažos gadījumos attiecību veidošana prasīja mēnešus, un, kad cilvēki beidzot sāka runāt par galvenajiem lēmumiem, bija par vēlu mainīt virzienu.

Kas notika augsta produktivitātes grupās? Kā jūs varat iedomāties, sākumā viņiem bija maz starppersonu konfliktu, un kopīgā darba laikā viņu skaits nepalielinājās. Taču uzreiz radās uzdevumu konflikti – un darbinieki nekavējās izaicināt viens otra viedokļus. Nonākuši pie kopīga viedokļa, viņi izvēlējās virzienu un strādāja. Ja situācija atkal kļuva saspringta, tas tika apspriests vēlreiz.

Kopā iztērēts Frenks R. C. de Vits, Lindreds L. Grīrs un Kārena A. Džens, “Intragrupas konflikta paradokss: Metaanalīze”, Lietišķās psiholoģijas žurnāls, 97 (2012): 360–90. vairāk nekā simts pētījumu par konfliktu veidiem, iesaistot vairāk nekā astoņus tūkstošus komandu. Šo pētījumu metaanalīze ir parādījusi, ka starppersonu konflikti negatīvi ietekmē darba produktivitāte un uzdevumu uzdevumi ir noderīgi, jo tie palielina radošumu un apzinātus lēmumus.

Piemēram, ir pierādījumi, ka viegli uzdevumu konflikti sākuma stadijā radīja oriģinālas idejas Ķīnas tehnoloģiju uzņēmumiem. Jiing-Lih Farh, Sintija Lī un Crystal I. C. Farh, "Uzdevumu konflikts un radošums: jautājums par to, cik daudz un kad", Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , Holandes piegādes pakalpojumi Kārstens K. W. De Dreu, "Kad pārāk maz vai pārāk daudz sāp: pierādījumi par līknes attiecībām starp uzdevumu konfliktu un jauninājumiem komandās", Vadības žurnāls 32 (2006): 83-107. un Amerikas slimnīcas Roberts S. Dūlijs un Džeralds E. Fryxell, “Lēmumu kvalitātes sasniegšana un apņemšanās no domstarpībām: lojalitātes regulējošie efekti un kompetence stratēģisko lēmumu pieņemšanas komandās, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Viena no komandām ieradās Ketlīna M. Eizenhards, Žans L. Kahvajijs un L. Dž. Bourgeois III, “Kā vadības komandām var būt laba cīņa”, Harvard Business Review, 1997. gada jūlijs–augusts, 77–85. uz secinājumu, ka "konfliktu neesamība nav harmonija, bet vienaldzība".

Starppersonu konflikti, cita starpā, ir destruktīvi, jo traucē pārdomāt. Emocionālās sadursmēs ar pāreju uz personībām cilvēki mēdz kaislīgi sludināt savas idejas, ļauni apsūdzēt pretiniekus un noraidīt visu, kas neiekļaujas viņu pasaules priekšstatā.

Uzdevumu konflikts ir konstruktīvs dažādība viedokļi, kas neļauj iekļūt augstprātības lokā un palīdz palikt pazemīgam, šaubīgam un ieinteresētam par kaut ko jaunu. Tas noved pie pārdomāšanas un tuvina patiesībai, nekaitējot attiecībām.

Spēja risināt konstruktīvus konfliktus ir svarīga prasme, ko daudzi nekad neapgūst.

Problēmas sākas jau agrā bērnībā: lai nesavainotu bērnu, vecāki lietas kārto aiz slēgtām durvīm. Taču pētījumi liecina, ka pieaugušo savstarpējo cīņu biežums neietekmē bērnu akadēmisko, sociālo un emocionālo attīstību.

Svarīgi ir tas, cik cieņpilni māte un tēvs uzvedas konfliktu laikā, nevis tas, cik bieži viņiem rodas nesaskaņas. Bērni, kuru vecāki konstruktīvi apspriež strīdīgus jautājumus, pamatskolā jūtas mierīgāki, bet turpmākajos gados demonstrē Ketlīna Makkoja, E. Marks Kamingss un Patriks T. Deiviss, “Konstruktīvs un destruktīvs laulības konflikts, emocionālā drošība un bērnu prosociālā uzvedība”, Journal of Child Psychology and Psychiatry, 50 (2009): 270–79. vēlme palīdzēt un līdzjūtība pret klasesbiedriem.

Konstruktīvs arguments nav tikai civilizācijas pazīme. Viņš attīstās radošs vēnu. Klasisks pētījums atklāja, ka radošākajiem arhitektiem, atšķirībā no viņu tehnoloģiju lietpratējiem, bet mazāk atjautīgiem klasesbiedriem, bija ģimene. Donalds V. Makinons, "Personība un radošā potenciāla realizācija", American Psychologist 20 (1965): 273–81. lielāka berze.

Viņi parasti auga Paula Olševska, Merilina Kulieke un Tomass Būšers, “Ģimenes vides ietekme uz The Development of Talent: Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. "saspringta, bet uzticama" apstākļos, kā aprakstīts Roberts S. Alberts, red., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). viņu psihologs Roberts Alberts: "Radošo profesiju topošo pārstāvju mājās nav miera un harmonijas, bet būtībā" klaburčūska ". Viņu vecāki nebija pakļauti fiziskai vardarbībai un vardarbībai, taču bieži strīdējās. Viņi neteica bērniem, ka viņiem ir jābūt “redzamiem, bet nedzirdamiem”, bet, gluži pretēji, viņi veicināja spēju pastāvēt par sevi. Bērni iemācījās runāt un pieņemt iebildumus. Šādi mijiedarbojās Vilbers un Orvils Raits.

Sakot, ka viņi domā kopā, brāļi domāja, ka viņi apspriežas. Lai gan viņu tēvs kalpoja par bīskapu vietējā baznīcā, ateistu grāmatas atradās mājas bibliotēkā, un tika veicināta lasīšana un diskusijas. Brāļi ieguva drosmi iestāties par savām idejām un spēju ciest neveiksmi strīdsneatkāpjoties no savas pozīcijas.

Risinot kopīgas problēmas, brāļi debatēja nevis stundām, bet gan nedēļām un mēnešiem.

Nemitīgās nesaskaņas bija labdabīgas — brāļiem tas patika, jo rosināja viņus domāt. "Man patīk saķerties ar Orvu," atzina Vilbers. Kaislīgākais un garākais strīds lika viņiem pārdomāt galveno pieņēmumu, kas neļāva cilvēkam pacelties debesīs.

Svētā liktenis

Cik sevi atceros, vienmēr esmu mēģinājis izlīdzināt nelīdzenas malas. Varbūt tāpēc, ka vidusskolā mani izslēdza no draudzīga uzņēmuma, vai arī tas ir iedzimts vai sākās pēc tam šķiršanās vecākiem. Lai kā arī būtu, psihologiem ir šī pasaulē visizplatītākā rakstura īpašība Lauri A. Džensens-Kembels, Dženifera M. Knaks un Heilija L. Gomess, "Jauku cilvēku psiholoģija", Sociālās un personības psiholoģijas kompass 4 (2010): 104; Roberts R. McCrae un Antonio Terraciano, "Nacionālais raksturs un personība", Pašreizējie virzieni psiholoģijas zinātnē, 15 (2006): 156–61. nosaukums - atbilstība. Kompromitējoši cilvēki ir pretimnākoši, draudzīgi, pieklājīgi – Kanādā Analizēti vairāk nekā 40 miljoni tvītu, visizplatītākais amerikāņu ziņās vārdi ir aizskaroši (sh * t, b * tch, hate and damn), un kanādiešiem ir "paldies", "izcili", "labi" un "Noteikti". Sīkāku informāciju skatiet Braiors Snefjella, Daniels Šmitke un Viktors Kupermans, “Nacionālo raksturu stereotipu spoguļvalodas lietojums: Kanādas un Amerikas tvītu pētījums”, PLoS ONE 13 (2018): e0206188. visi ir tādi.

Cenšos izvairīties no mazākajām nesaskaņām. Kad taksometrā ir auksts ieslēgtā kondicioniera dēļ, es nevaru prasīt, lai šoferis to izslēdz un klusībā sastingst, līdz sāku klabināt zobus. Kad viņi uzkāpa man uz kājas, es mēdzu viegli atvainoties par to, ka viņa ir uz nepareizā ceļa. Skolēnu komentāros par mani visbiežāk tiek pieminēta frāze “pārāk iecietīgs pret stulbiem komentāriem”.

Strīdnieki bieži ir kritiski, neuzticīgi un uzdod neērtus jautājumus, un, visticamāk, tādi kļūs Henks T. van der Molens, Henks G. Schmidt un Gerard Kruisman, "Inženieru personības īpašības", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, “Lielais piecinieks starp dažādu fakultāšu studentiem vīriešiem un sievietēm”, Personības un individuālās atšķirības 38 (2005): 1495-503. inženieri un juristi. Konflikts viņus ne tikai traucē, šķiet, ka viņi no tā smeļas enerģiju. Neatlaidīgie debatētāji dod priekšroku Stefans Kots un D. S. Moskovics, “Par dinamisko kovariāciju starp starppersonu uzvedību un ietekmi: Prognoze no Neirotisms, ekstraversija un pieņemamība, Personības un sociālās psiholoģijas žurnāls 75 (1998): 1032–46. tērzēšanas debates. Šī iemesla dēļ viņi ir bēdīgi slaveni: tiek uzskatīti par ņirgāšanos, kas iebilst pret jebkuru ideju, un par dementoriem, kuri izsūc prieku no jebkuras tikšanās. Bet, pētot Pixar komandu, es atnācu Personiskās intervijas ar Bredu Birdu, 2018. gada 8. novembrī un 2020. gada 28. aprīlī; Nicole Grindle, 2018. gada 19. oktobris un 2020. gada 17. marts; un Džons Vokers, 2018. gada 21. novembris un 2020. gada 24. marts; "The Creative Power of Misfits", WorkLife ar Adamu Grantu, 2019. gada 5. marts; Hajagreeva Rao, Roberts Satons un Alens P. Webb, “Inovācijas mācības no Pixar: intervija ar Oskaru ieguvušo režisoru Bredu Bērdu”, McKinsey Quarterly, 2008. gada 1. aprīlis; Filmas "The Incredibles" veidošana, režisors Riks Batlers, Pixar, 2005; Alec Bojalad, “The Incredibles 2: Bred Bird on Family, Blu-Ray Extras un more”, Den of Geek, 2018. gada 24. oktobris. pie pilnīgi pretēja secinājuma.

2000. gadā Pixar bija visaugstākajā līmenī. Ar datoru palīdzību darbinieki pārdomāja animāciju savā pirmajā grāvējā Toy Story un radīja divus jaunus hitus. Tomēr studijas dibinātāji negrasījās gulēt uz lauriem. Uz panākumus nekļuva par rutīnu, viņi uzaicināja režisoru Bredu Bērdu.

Viņš tikko bija izlaidis savu kritiķu atzinīgi novērtēto debiju kasē, un viņš ļoti vēlējās risināt kaut ko lielu un drosmīgu. Kad Birds izklāstīja savu koncepciju, Pixar CTO noraidīja viņa priekšlikumu, sakot, ka tā pabeigšana prasīs desmit gadus un 500 miljonus USD.

Breds negrasījās padoties. Viņš pulcēja studijas renegātus, kurus uzskatīja par neapmierinātiem ar visiem un visu, mūžīgos debatētājus. Daži tos sauca par "melnajām aitām", bet kāds - "pirātiem". Breds viņus brīdināja, ka neviens netic šim projektam. Pēc četriem gadiem viņa komanda ne tikai izlaida visgrūtāko Pixar filmu, bet arī samazināja ražošanas izmaksas minūtē. The Incredibles nopelnīja uzņēmumam 631 miljonu dolāru ieņēmumus no starptautiskajiem seansiem un ieguva Oskaru par labāko animācijas filmu.

Pievērsiet uzmanību tam, ko Breds nedarīja. Viņš nemeklēja saticīgus. Jā, viņi ir lieliska atbalsta grupa, viņi vienmēr jūs uzslavēs un uzmundrinās. Taču pārdomāšanai nepieciešami pavisam citi cilvēki, kuri neko neņems par pašsaprotamu, norādīs uz aklo zonu un palīdzēs novērst trūkumus. Viņi sāks pārdomāšanas ciklu, liekot citiem būt pazemīgiem, šaubīties par savu viedokli un meklēt jaunu informāciju.

Ideāli kandidāti ir debatētāji, jo viņi nebaidās kritizēt parastās metodes un spēku Džefrijs A. LePine un Linn Van Dyne, “Balss un kooperatīvā uzvedība kā kontrastējošas kontekstuālās veiktspējas formas: pierādījumi Diferenciālas attiecības ar lielajām piecām personības īpašībām un kognitīvajām spējām, Lietišķās psiholoģijas žurnāls 86 (2001): 326–36. pārvērtēt mūs visus. Šādi cilvēki biežāk runā pretī – īpaši, ja vadītājs viņos neklausās. Semjuels T. Hanters un Lilija Kušenberi: “Vai oriģinalitātei ir nepieciešams izklaidēties? Disagreeableness lomas izpēte oriģinālo ideju dalīšanā un izmantošanā, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - un ievadiet Leslija A. Dečērčs un Mišela A. Marks, “Uzdevumu konflikta ieguvumu maksimizēšana: konfliktu pārvaldības loma”, International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. uzdevumu konfliktos. Viņi, tāpat kā daktere Hausa no tāda paša nosaukuma seriāla un galvenā redaktore Miranda Prīstlija no filmas The Devil Wears Prada, izsaka nepatīkamas, bet saprātīgas piezīmes, kuras mēs negribam, bet mums vajag dzirdēt.

Ir grūti saprasties ar strīdniekiem, bet tas ir iespējams - ar zināmiem nosacījumiem.

Kā liecina pētījumi naftas un tehnoloģiju uzņēmumos, neapmierinātība veicina Jing Džou un Dženifera M. Džordžs, “Kad neapmierinātība ar darbu izraisa radošumu: balss izteiksmes veicināšana”, Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. radošums tikai tad, ja darbinieki ir apmierināti ar savu darbu un jūtas atbalstīti, un neatbilstība korporatīvajai kultūrai, visticamāk, radīs Amirs Goldbergs et al., “Iekļauties vai izcelties? Th e Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. ieguvums, ja tā pārvadātājiem ir labas attiecības ar kolēģiem.

Pixar bija pieredze darbā ar talantīgiem neparastiem cilvēkiem pirms Bērda. Taču iepriekšējās filmas par rotaļlietām, kukaiņiem un monstriem animācijas ziņā bija vienkāršas. Taču visa filma ar cilvēku supervaroni pārsniedza tā laika datoranimācijas iespējas, tāpēc Breda ideja sākotnēji tika noraidīta. Tātad viņš atrada Joeri Hofmans un Timotijs A. Tiesnesis, “Nolīgumam kultūras vajadzībām nav jāsamazina dažādība”, Harvard Business Review, 201. gada 18. septembris savu debatētāju sabiedrību uzdevumu konfliktiem un pārdomāšanai.

Viņš pulcēja zālē domubiedrus un teica, ka atšķirībā no dažiem birokrātiem un formālistiem viņš viņiem tic. Pēc tam viņš pielika visas pūles, lai gūtu no viņiem idejas. "Es vēlos strādāt ar neapmierinātajiem, jo ​​viņi zina vislabāk, viņi vienkārši vēl nav atraduši savu ceļu," atcerējās Breds. – Tāpat kā uz sacīkstēm neiekļuvušās mašīnas, kuru riteņi garāžā griežas tukšgaitā. Atveriet šo garāžu, un viņi jūs aizvedīs tālu, tālu prom."

Pirāti no Pixar nezaudēja drosmi un atrada budžeta alternatīvas dārgām metodēm un risinājumus sarežģītām problēmām. Kad pienāca laiks zīmēt Incredibles, viņi nepārkāpa sarežģītās anatomiski precīzās muskuļu locītavas, bet gan nāca klajā ar ideju apvienot ovālus, kas atdarina ķermeņa formu.

Es jautāju Bredam, kā viņš var saskatīt šajos cilvēkos tādu potenciālu, un viņš atbildēja, ka ir viens no viņiem. Bērnībā, ēdot kopā ar draugiem, viņš bija pārsteigts par labi audzināto sarunas apmēram dienu skolā.

Bērdu ģimene aizraujās pie galda, strīdējās un runāja atklāti. Bredam tas šķita saspringti, taču interesanti, un šādi viņš uzvedās Disneja studijā, kur viņš sāka savu karjeru. Kopš agras bērnības viņš mācījās pie animācijas vecmeistariem, kuri kvalitāti izvirzīja augstāk par visu, un bija sarūgtināts, ka paaudze, kas nāca viņu vietā, neatbilst vecajiem standartiem. Dažu mēnešu laikā Breds kritizēja vadību par oriģinalitātes trūkumu un kvalitātes latiņas pazemināšanu. Viņam tika ieteikts klusēt un nodarboties ar savām lietām. Viņš nepaklausīja un tika atlaists.

Esmu redzējis daudzus līderus, kuri ir norobežojušies no uzdevumu konfliktiem. Ieguvuši varu, viņi apklusina nemiera cēlājus un klausās sīkofātus. Viņi politizējas, ieskauj sevi ar patīkamiem cilvēkiem un nonāk saldu glaimotāju ietekmē. Pētījumi liecina, ka, ja uzņēmumam klājas slikti, tas ir glaimojošs un atbilstošs. līderiem krist augstprātībā. Viņi turas pie pašreizējiem stratēģiskajiem plāniem un nevēlas neko mainīt, sekojot taisnajai līnijai uz neveiksmi.

No tiem, kas kritizē mūsu skatījumu uz lietām, mēs mācāmies Sun Hyun Park, Džeimss D. Westphal un Ithai Stern, “Set Up for a Fall: The mānīgā ietekme, ko izraisa glaimi un viedokļu atbilstība uzņēmumu vadītājiem”, Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. vairāk nekā no līdzdziedāšanas. Spēcīgi vadītāji uzklausa kritiku un kļūst stiprāki. Vāji padzina kritiķus un kļūst vēl vājāki. Tas attiecas ne tikai uz varas cilvēkiem. Teorētiski mēs piekrītam šim principam, bet praksē mēs par zemu novērtējam strīdīgos.

Kādā eksperimentā, kad partneris daudz kritizēja dalībnieku, viņš lūdza viņu aizstāt. Dažādos uzņēmumos, kad darbinieks saņēma Frančeska Džino, "Pētījumi: mēs atmetam cilvēkus, kuri mums sniedz kritiskas atsauksmes", Hārvardas biznesa apskats, 2016. gada 16. septembris neglaimojošas kolēģu atsauksmes, pēc tam izvairījās no tām vai pilnībā pārtrauca jebkādu saziņu, un nākamā gada laikā viņa produktivitāte samazinājās vēl vairāk.

Dažas organizācijas to apzinās un rada strīdu kultūru. Ik pa laikam Pentagons un Baltais nams turasViljams Safīrs, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 1987. gada 11. oktobris tikšanās ar trāpīgo nosaukumu "šaušanas komanda", kur uz pieklājību netiecīga komisija plēš plānus un kandidātus.

Uzņēmumam X — Google "traucējošo tehnoloģiju rūpnīcai" - irDereks Tompsons, "Google X un radikālas radošuma zinātne", The Atlantic, 2011. gada novembris ātrās vērtēšanas komanda, kas sniedz ieteikumus pārdomāšanai: katrs dalībnieks patstāvīgi apsver idejas un izlaiž tikai novatoriskāko, bet tajā pašā laikā īstenojamo.

Zinātnes jomā šos uzdevumus veic salīdzinošā pārskatīšana: anonīmos rakstus recenzē neatkarīgi eksperti. Es nekad neaizmirsīšu atteikumu, kura autors man ieteica izlasīt Ādama Granta rakstu. Tēvocis Ādams Grants esmu es.

Rakstot šo grāmatu, es apkopoju savu debatētāju kopienu un lūdzu viņus kritizēt katru lapu. Esmu nonācis pie secinājuma, ka vērtībām un personībai ir nozīme, tāpēc meklēju cilvēkus, kuriem ir tendence dot, nevis ņemt. Labākie kritiķi nāk no dāsniem debatētājiem: viņi cenšas Kritikas uztvere tikpat lielā mērā ir atkarīga no kritizētāja, kā no satura. Kādā eksperimentā dalībnieki par 40% labāk atbildēja uz kritiku ar komentāru: "Es jums to saku tikai tāpēc, ka es domāju, ka jūs esat spējīgs uz vairāk." Pieņemt rūgtu patiesību ir pārsteidzoši viegli, ja runātājs jums tic un novēl panākumus. Sīkāku informāciju skatiet David Yeager et al., “Neuzticēšanās cikla pārtraukšana: Gudri iejaukšanās, lai sniegtu kritisku atgriezenisko saiti visā rasu plaisā”, Eksperimentālās psiholoģijas žurnāls: General 143 (2014): 804-24. lai uzlabotu rezultātu, nevis lai uzjautrinātu savu lepnumu. Viņi "nauž" nevis nedrošības dēļ, bet gan tāpēc, ka viņiem rūp. Viņi ir stingri, bet godīgi.

Ernests Hemingvejs teica Kembridžas pavadonis Hemingvejam, red. Skots Donaldsons (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Laba rakstnieka lielākā dāvana ir iebūvēts triecienizturīgs uzlaušanas detektors." Man šāds detektors ir kritiķu komanda. Izrādās sava veida cīņu klubs ar plus zīmi. Galvenais noteikums ir: ir nepieklājīgi izvairīties no strīdiem.

Klusēšana samazina viedokļu vērtību un spēju vadīt civilizētu polemiku.

Pēc šī principa vadās arī Breds Birds. Viņa sadursmes ar producentu Džonu Vokeru ir leģendāras. Strādājot pie The Incredibles, viņi cīnījās par katru izskata detaļu, līdz pat frizūrām: cik augstiem jābūt Exceptional kunga plikajiem plankumiem un cik gariem jābūt viņa meitas matiem.

Kādu dienu Breds gribēja, lai mazulis sašķidrinās līdz želejveida stāvoklim, taču Džons apņēmīgi iebilda. Zīmēt ir pārāk grūti, un viņi jau atpalika no grafika. "Es cenšos jūs virzīt uz pabeigšanu," Džons smejoties teica. - Pāri finiša līnijai. Sasitot dūri, Breds atcirta: "Jā, jau no paša sākuma es vedu mūs līdz finišam."

Beigās Vokers uzstāja uz savu. "Man patīk strādāt ar Džonu, viņš visu slikto saka man acīs," saka Breds. – Labi, ka mums ir dažādi viedokļi. Labi, ka strīdamies. Tas nāk par labu rezultātam."

Strīdi palīdzēja Bredam iegūt divus Oskarus, daudz iemācīja un padarīja viņu par labāku līderi. Kas attiecas uz Džonu, viņš neaizliedza želejveida mazuli, bet vienkārši ieteica Bredam šo ideju uz laiku atlikt. Patiešām, kad pēc četrpadsmit gadiem iznāca turpinājums, mazulis cīņā ar jenotu kļuva par želeju. Kā joko mani bērni, šī ir visgrūtākā aina.

Raugoties uz realitāti bez aizspriedumiem un būt gatavam mainīt savus uzskatus ir vērtīgas prasmes, kas noderēs ne tikai skolā, bet arī darbā. Ādams Grants parādīs, kā varat pārdomāt savus lēmumus un kritiski novērtēt realitāti.

Lai nopirktu grāmatu