Vadības principi 6 lielās diriģenti no XX gadsimta
Viņa Darbs Grāmatas / / December 19, 2019
Itay Thalgo
Slavenais diriģents no Izraēlas, un konsultants, lai palīdzētu līderiem uzņēmējdarbības, izglītības, pārvaldes, medicīnas un citās jomās, lai kļūtu par "vadītāji", viņu komandām un sasniegt harmoniju caur sadarbība.
Itay Thalgo apgalvo, ka līderības prasmes ir universālas, un komunikācijas stili diriģentu un orķestri, ir ļoti līdzīgas attiecības ar štāba uzņēmumā. Bet šeit ir universāls princips organizācijas šādu attiecību nav. Autore dalās savus apsvērumus par peeped no lielajām diriģentiem orķestra vadības metodēm un tos sadala sešās parastās kategorijās.
1. Dominance un kontrole: Ricardo Mutti
Itāļu diriģents Riccardo Muti ir uzmanīgs detaļām un ļoti smalkas pārvaldības jomā, kā orķestra mēģinājumos un pēc izrādes. Viņa žesti ir koncentrētas visas nianses spēli: tas informē par mūziķiem pamīšus ar toni, ilgi pirms tie ir rekonstruēta. Mutti kontrolē katru soli padoto, nekas un neviens ir palicis bez viņa uzmanību.
Kopā kontrole sakarā ar to, ka diriģents pats jūt spiedienu no augstākās vadības: Direktoru padomes vai arvien klāt garā lielā komponista. Šāds līderis vienmēr ir pakļauta nosodījumu par nemitīgu super-ego.
Dominējošā līderis ir nelaimīgs. Padotajiem viņš ievēro, bet ne mīlēja. Tas ir īpaši skaidri ilustrē Mutti. Starp viņu un Milānas operteātra augstākās vadības "La Scala", konflikts notika. Diriģents izklāstītas viņu prasības pēc priekšniecību nepildīšanas brīdī, kas draud atstāt teātri. Viņš cerēja, ka orķestris būs viņa pusē, bet mūziķi ir ziņojuši uzticības zudumu valsts izpildvaras. Mutti nācās atkāpties.
Ricardo MuttiSaskaņā ar jums, diriģenta galds - troni? Man tas ir tuksnesis sala, valdīja vientulība.
Neskatoties uz to, Ricardo Mutti tiek uzskatīts par vienu no lielākajiem diriģentiem no XX gs. Thalgo Itay saka, ka personāla vadības semināri, lielākā daļa studentu teica, ka viņi negribētu šādu līderis. Bet uz jautājumu: "Vai tas ir efektīva vadība? Vai viņš piespiest savus padotos darīt savu darbu? "- gandrīz visi atbildēja apstiprinoši.
Dominējošā līderis netic spēju darbinieku pašorganizēšanās. Viņš uzņemas pilnu atbildību par rezultātu, bet prasa bezierunu paklausību.
Kad tas darbojas
Šī taktika ir spēkā, ja Jums ir problēmas ar disciplīnu komandā. Autore min piemēru biogrāfija Mutti un stāsta par savu pieredzi ar Izraēlas Filharmonijas orķestri. Šī ir lieliska komanda, bet stils viņa darba ir izveidojusi saskarni starp Eiropas, Vidusjūras un Tuvo Austrumu kultūrām. Par tradīciju daudzveidība ir novedusi pie trūkst oficiālu disciplīnu ietvaros orķestrī.
Tajā brīdī, kad nūja Mutti iesaldēja gaisā priekšvakarā pirmo piezīmes, kas ir viens no mūziķiem nolēma pārvietot savu krēslu. Bija čīkstēt. Diriģents apstājās un teica: "Kungs, neredzu savu score vārdus" čīkst krēsls. " Ar otro tikai mūzika skanēja zālē.
Ja tas nav darbs
Visos citos gadījumos, un jo īpaši, ja darbs darbinieku ir saistīts ar radošums. Stils Mutti vadība izslēdz kļūdas, un patiesībā viņi bieži noved pie jauniem atklājumiem.
2. The Godfather: Arturo Toskanīni
Star diriģenta lietu Arturo Toskanīni parādīja maksimālu līdzdalību dzīvē orķestra mēģinājumu un uz skatuves. Viņš maltā bez vārdiem un rāja mūziķus par kļūdu. Toscanini bija slavens ne tikai ar savu talantu diriģents, bet arī profesionāls temperaments.
Katrs padotajiem Toscanini nespēja ņēma pie sirds, jo viena kļūda - kļūda visu, jo īpaši diriģents. Viņš prasa no citiem, bet ne vairāk kā uz sevi: nākt agri mēģinājumu un neprasīja privilēģijas. Katrs mūziķis zināja diriģents patiesi uztraucas par rezultātu, un neņēma nodarījums, tajā apvainojums par neprecīzu spēli.
Toscanini pieprasīja mūziķi pilna laika saistības un gaidīja nevainojamu izpildi. Viņš ticēja viņu talantu un tika savākti pēc koncertiem. Bija skaidrs, cik lepns viņš bija viņa "ģimene", pēc veiksmīgas darbības.
Svarīgs motivētājs darbinieku grupas, - vēlme strādāt arī "viņa tēvs." Šādi vadītāji mīlēt un cienīt.
Kad tas darbojas
Gadījumos, kad komanda ir gatava veikt trīs pamatprincipus ģimenes kultūru: stabilitātes, empātiju un savstarpēju atbalstu. Ir arī svarīgi, ka līderis ir pilnvaras, tas bija kompetents savā jomā, bija profesionālos sasniegumus. Šādi līderi jāuzskata par tēvu, lai viņš ir gudrāks un daudz pieredzējuši padotie.
Šāds princips vadība bieži izmantoja, kad komanda iet cauri grūti laiki. stiprinot arodbiedrību laikā lielākie uzņēmumi ieviesa lozungus no kategorijas "Mēs esam viena ģimene!", ceļvedis mērķis ir uzlabot darba apstākļus, Tas ļauj darbiniekiem iegūt papildu izglītību, veicot korporatīvos pasākumus un nodrošina padoto sociālo paketi. Tas viss ir vērsts uz motivēt darbiniekus strādāt iestādēm, kas rūpējās par tiem.
Ja tas nav darbs
Dažās mūsdienu organizācijās, kur attiecības starp cilvēkiem dažkārt svarīgāka nekā formāla hierarhijā. Šajās komandās nenozīmē dziļi emocionālu iesaistīšanos vadītājs.
Šāds princips vadība prasa ne tikai pilnvaras un kompetenci galvas, bet arī spēju padoto dzīvoja līdz savas cerības. Itay Thalgo stāsta par savu pieredzi, mācīšanos no diriģents Mendi RODAN. Viņš prasīja daudz no katra studenta un paņēma savu neveiksmi kā personīgu sakāvi. Šis spiediens, kopā ar ļaunprātīgu nomākts autors. Viņš saprata, ka skolotājs palīdzēs viņam iegūt diplomu, bet nav audzināt tajā radošo personu.
3. Saskaņā ar norādījumiem: Richard Strauss
Autors saka, ka daudzi no klātesošajiem pie saviem semināriem vadības uzvedība Strauss uz skatuves tikai uzjautrināja. Apmeklētāji ievēlēja viņu kā potenciālo līderi tikai balstās uz to, ka ar šādu galvenā nevar īpaši apnikt darbu. Diriģents plakstiņi pazemināts, viņš izskatās atsvešinājušies un tikai laiku pa laikam paskatās vienā vai citā sadaļā orķestrī.
Šis diriģents nav paredzēta, lai iedvesmotu, tas tikai traucē orķestris. Bet, ja paskatās tuvāk, kļūst skaidrs, kas ir pamats šī pārvaldības principa - sekojiet instrukcijām. Strauss ir vērsta nevis uz mūziķiem, un piezīmes, pat tad, ja orķestris atskaņo savu darbu. Tādā veidā viņš parāda, cik svarīgi ir ievērot noteikumus stingri un precīzi veikt darbu, neļaujot savu interpretāciju.
Tiek saprasts, ka trūkums interpretāciju un atklājumiem mūzikā - tas nav slikti. Šāda pieeja ļauj atklāt produkta struktūru, lai atskaņotu to kā mākslinieks sākotnēji paredzēts.
Šāds vadītājs uzticams padotajiem, pieprasīt, lai atbilstu noteikumiem, un uzskata, ka tie spēs izpildīt tos. Šī attieksme glaimoja ar darbiniekiem un viņus motivē, viņi iegūst pašapziņu. Galvenais trūkums glisādes slēpjas faktā, ka neviens nezina, kas notiks, ja situācijā, kas ir instrukcijās nav uzskaitīti.
Kad tas darbojas
Šāds princips vadības darbu dažādos gadījumos. Dažreiz tas ir tik ērti, cik vien iespējams, lai klusām profesionāļiem, kas pieraduši strādāt saskaņā ar likumu. Dažreiz darbinieku piedāvājums vajadzīgs instrukcijas ir nepieciešams, piemēram, mijiedarbību dažādu grupu padotie.
Autore min piemēru savu pieredzi strādājot ar orķestri un rokgrupas Natašas draugi. Problēma radās no fakta, ka mūziķi grupas nāca uz beigām otro stundu, trīs stundu mēģinājumu. Viņi bija pārliecināti, ka nekas neliedz mūziku veltīt atlikušo dienu, nevis domāt par to, ko mēģinājumu orķestra ir pakļauti stingrai laika posmā.
Ja tas nav darbs
vadības princips ir balstīts uz šādiem norādījumiem nedarbojas, kur būtu jāveicina spēja radīt un attīstīt jaunas idejas. Kā absolūtu paklausību līderim, sekojiet norādījumiem nozīmē, ka nav kļūdas, kas noved pie jauniem atklājumiem. Tā var arī atņemt darbiniekiem profesionālās entuziasmu.
Autore min piemēru biogrāfiju diriģents Leonard Bernstein. Izraēlas Filharmonijas orķestris ar savu steku bija izmēģināšana finālam Mālera simfonijas. Kad diriģents deva signālu ieviešanai misiņa, atbildot uz klusumu, kas sekoja. Bernstein pacēla: daži mūziķi kreisi. Fakts, ka beigas mēģinājuma tika iecelts līdz 13:00. Laiks bija 13:04.
4. Guru: Herberts fon Karajans
Maestro Herberts fon Karajans uz skatuves gandrīz nebija atvērt acis un izskatās pie mūziķiem. Viņš tikai gaida ka padotajiem, kā tad, ja maģiski atrast vēlas. Tas bija pirms sagatavošanas darbu: Diriģents uzmanīgi paskaidroja nianses spēli pie mēģinājumos.
Guru nav noteiktu laika posmu, un mūziķi nebija noteikt ritmu, viņš tikai klausījās uzmanīgi un nokārtojusi orķestris maigumu un dziļuma skaņu. Mūziķi tādējādi ideāli iekrist otru. Viņi kļūst savstarpēji saistīti diriģenti un atkal un atkal, lai uzlabotu savas prasmes, spēlējot kopā.
Šāda pieeja liecina līderis augstprātību: tā rīkojas apiet pieņemtiem postulē un vienmēr esam pārliecināti par panākumiem. Tajā pašā laikā locekļu joslā ir daudz vairāk atkarīgi viens no otra nekā norādījumiem manuālo. Tie ir apveltīti ar jaudu tieši ietekmēt rezultātus. Tie ir papildu atbildība, tāpēc uzturēšanās tādā komandā dažiem var būt psiholoģiski grūts pārbaudījums. Šī vadības stils ir līdzīgs dominante Mutti ir tas, ka līderis ir arī nav pieejams dialogu un uzspiest savu redzējumu pakļautās organizācijas.
Kad tas darbojas
Kad darbs komandā ir saistīta ar darbu personāla, piemēram, mākslas jomā. Amerikāņu mākslinieks Sol LeWitt darbā jaunos māksliniekus (summu vairāki tūkstoši), paskaidroja koncepciju un deva dažus norādījumus. Pēc ka padotie sūtīts bez Levits kontroli. Viņš bija ieinteresēts rezultātā, nevis padotību procesā. Saprātīgs un gudrs vadītājs, viņš saprata, ka kopīgs darbs, tikai bagātina projektu. Tas ir tas, ko padarīja viņu mākslinieks safasēti pasaulē manā dzīvē, viņš iztērēja vairāk nekā 500 personālizstādes.
Ja tas nav darbs
Katrs kolektīvs atbilstība šo vadības principa ir atkarīgs no daudziem individuāliem faktoriem. Šī pieeja bieži noved pie sabrukuma, tomēr, piemēram, Cadbury & Schweppes izveidots korporatīvās vadības kodeksu, Cadbury, kas Tajā aprakstītas procedūras, kas paredzētas, lai aizsargātu sabiedrību pret pārmērīgu ego un galvas nodot svarīgu informāciju visiem dalībniekiem process.
Autore stāsta arī pamācošs stāsts no savas pieredzes. Viņš gribēja, lai sāktu darbu ar simfonisko orķestri Telavivas ar skaļu jauninājumiem. Itay Talgi toņu virknes posmu un izvietotas uz kvarteti vējš bīdstie. Viņš norādīja, ka, tā kā katrs no mūziķiem var justies kā solists. Eksperiments neizdevās: dalībnieki nevarēja uzturēt sakarus, kas ir tālu viena no otras, tāpēc tas ir ļoti slikti spēlēja.
5. Deju vadītājs: Carlos Kleiber
Carlos Kleiber dejo uz skatuves: paplašina savas rokas, lec, līkumi un sways no vienas puses uz otru. Citreiz viņš vada orķestri tikai ar pirkstu galiem, un dažreiz vienkārši stāv un klausās mūziķiem. Uz skatuves, diriģents ir sadalīta prieku un reizina to. Viņš ir skaidra vīzija par formu un noved mūziķis, bet tas tā nav, kā līderis un kā solo dejotājs. Viņš nepārtraukti pieprasa no padotajiem piedalīties interpretācijas un neielādē savas karjeras detaļas.
Šāds vadītājs nav vada cilvēki, un procesiem. Viņš ir pakārtota jomu ieviešanai inovācijas, mudina tos, lai izveidotu savu idejas. Darbinieki dalīties līderis ar varu un atbildību. Šādā kolektīvu kļūdas viegli noteikt, un pat pārveidot kaut ko jaunu. "Dejas" līderi novērtēt ambiciozus darbiniekus, priekšroka tiem, kuri spēj uzticīgi veikt savu darbu atbilstoši norādījumiem.
Kad tas darbojas
Līdzīgs princips ir piemērojams, kad parasts darbinieks var piederēt vairāk atbilstošu informāciju nekā boss. Piemēram, autors piedāvā savu pieredzi darbā ar aģentūrām, lai cīnītos pret terorismu. Ar lauka aģents būtu jāspēj pieņemt savus lēmumus, dažkārt pārkāpj tiešos rīkojumus komandu, jo viņš ir vispilnīgākais un pašreizējās zināšanas par situāciju.
Ja tas nav darbs
Ja darbinieks nav ieinteresēts likteni uzņēmumā. Autors arī uzskata, ka šāda pieeja nevar mākslīgi uzspiest. Tas darbosies tikai tad, ja ir iespēja patiesi priecīgi par panākumiem darbinieku un rezultātu.
6. Meklējot nozīmē: Leonard Bernstein
Secret sadarbība Leonard Bernstein orķestris atklāts nevis uz skatuves, gan ārpus tās. Diriģents nevēlējās, lai atdalītu emocijas, pieredzi un vēlmes mūziku. Par katru no mūziķiem, Bernstein bija ne tikai līderis, bet arī draugs. Viņš tika uzaicināts būt radošiem, nav profesionāls, bet gan cilvēks: viņa orķestrī izpildīt, klausīties un marka mūzikas pirmajā vietā indivīda, un tikai tad padotie.
Bernstein likt pirms mūziķiem galveno jautājumu: "Kāpēc?" Tas bija Noslēpums viņa panākumiemViņš nebija piespiest spēlēt, un to darīja tāpēc, lai vīrietis pats gribēja spēlēt. Bernstein atbilde uz jautājumu ikvienam bija viņa paša, bet visi vienlīdz jūtama iesaistīšanos kopējā lietā.
Kad tas darbojas
Dialog vadība ar darbiniekiem un dodot viņiem sajūtu aktivitātes iegūs organizācija, kurā darba grupas dalībnieki, nav atvesti uz kopumu tāda paša veida darbību. Svarīgs nosacījums ir tas, ka darbiniekiem ir jāievēro līderi un uzskata viņu kompetencē.
Ja tas nav darbs
Itay Thalgo runā par situāciju, kad viņš mēģināja piemērot metodi Bernstein, bet tikās tikai pārpratums par daļu padotie. Iemesls bija tas, ka daudzi mūziķi simfoniskajam orķestrim Telavivas bija ievērojami vecāki un nezināja to. Pirmais mēģinājums nebija pārāk veiksmīga. "Kaut kas nav kārtībā, - teica Thalgo orķestris. - Tikai es nezinu, ka. Temps, intonācija, kaut kas cits? Ko jūs domājat? Tas var labot, "Viens no vecāku mūziķiem piecēlās un teica:" Tur, kur mēs ieradās, diriģents nav jautājiet mums, ko darīt. Viņš zināja, ko darīt. "
Grāmatā "neinformēts maestro" Itay Thalgo ne tikai runā par principiem par lielo diriģentiem vadību, bet arī Tas atklāj trīs svarīgas īpašības efektīvas līderis: nezināšanu, dodot sajūtu tukšumu un motivācijas dzirdes. Autore runā ne tikai par to, kā būt līderis, bet arī par to lomu padotie strādā komunikāciju. Universal princips pārvaldības neeksistē, katrs efektīvs līderis attīstās savējo. Un jūs uzzināt kaut ko un iemācīties dažas metodes, jūs varat būt sešas lielas diriģentus, kas ir rakstīts šajā grāmatā.
Pirkt grāmatu